您的高管团队是否正在损害自己的供应链？

打造能够在复杂性和不确定性日益提高的世界中兴旺发达的全球供应链，不仅需要重新配置运营资产，并就生产与供应相关的风险做出长期的战略选择，而且还要面对重大的组织挑战，因为企业供应链团队的决策和活动会影响到销售团队、营销人员、产品开发人员以及其他群体，并且也会受其影响。

最终会出现许多棘手的权衡取舍。比如说，公司是否应该将某一种产品转向成本较低的制造厂以便节约资金，如果这样做会延长交货时间的话？如果调整企业的产品组合以便降低制造复杂性与成本将会使寻找新客户的营销努力受挫，企业又当如何面对？客户服务的改善所带来的效益何时足以补偿提供此类服务所需要的额外的运营费用？

供应链、销售与市场经理们总是从自身职责的角度来看待此类权衡取舍——然而这一视角通常会造成分歧或误解。事实上，最近的麦肯锡全球高管调查发现，职能团队无法认识到，他们彼此间的影响会成为通过协作来解决重大供应链权衡取舍问题的最常见障碍。

协作效果不佳一直以来就是供应链的"痛处"，然而，低效协作的成本却不可避免地大幅上升。如果说现在很难就如何正确应对一条供应链的中断达成一致意见的话，那么，企业在应对多条相互联系的供应链时则会更加的困难，其中每一条供应链都可能需要一种不同的解决方案。试想在如下情形中，高管必须加以平衡的短期与长期的供应链权衡取舍：其中某个业务部门可能被要求将其生产线转移至目前某个成本更高的近岸地点以便打造产能，以规避未来可能会出现的劳动力或运输成本的窜升。

建立一个能解决这些问题以及其他供应链难题的机制将需要引起CEO及企业其他负责人的切实关注。这一过程首先要求高管们共同确定更好的信息共享机制与团队协作将会在哪些环节上产生最大影响。让我们来考察一下我们日常观察到的三对最大的协作方面的矛盾，看看企业如何弥合这些组织分歧，以便打造更加灵活、能力更强的供应链。

矛盾1：供应链与销售

供应链部门针对多变的需求发起了一场持续的战斗，这一做法有着充分的理由。例如，出乎意料的订单剧增会导致劳动力与配送成本的大幅上扬。同样地，不准确的销售预测会导致库存短缺、销售损失或者必须进行打折销售的过量库存。因此，销售团队与供应链团队会投入巨大的精力创建极其复杂的预测和规划流程，竭力预测需求的波动性——并且在出现差错时相互指责。

如果这些团队进行更加密切的协作，那么，他们就可以超越传统的规划周期中相互指责的游戏，发现需求波动的根本原因，并最终开始对其施加影响。这一方法通常会很快带来巨大的商业利益。关键是，从长期来看，这些团队在加强其协作过程中获取的经验可以提高快速协调应对意外事件的能力。鉴于供应链环境中的不确定性日益增大，这一技能必不可少。下面两个例子说明了这种潜能。

第一个例子涉及一家汽车供应商，其销售团队通常会争相完成季度目标，这样可以保证他们获得更多的绩效奖金。客户认识到企业的这种行为，并有时会利用这种行为，有意推迟下订单，等到季度末以便得到更多的折扣，结果，这制造了供应链难题并损害了企业的利润。销售副总裁和供应链负责人通过协作解决了这一问题，并使得需求变得更加可预测。一项关键的措施是大幅削减了季度末折扣，而采用基于销量、产品忠诚度及促销参与度的价格与折扣结构。该公司还制定了新的激励措施，鼓励销售团队在整个季度实现更加均匀的销售。

我们的第二个例子涉及一家全球性包装消费品制造商。这家企业发现，区区五家客户的促销活动基本上驱动着其需求波动。尽管该企业仔细规划了促销活动，以便实现收入最大化，但市场营销人员并没有考虑这对供应链造成的影响。通过在几个月时间里错开促销活动，并仔细进行调整使其与基准需求模式保持一致，该企业将总的需求波动程度降低了25%。

当这家企业推出新促销计划时，经理们发现了另一个问题：许多客户缺乏高效管理其订单水平的资源，因此，偶尔会下过大的订单。为此，该企业将其销售人员与供应链人员集合在一起，与这些客户合作，为他们制定更好的订购流程。这样一来，企业便理顺了订单流程——这一举措使双方都从中受益。

诸如此类的问题在许多供应链中都很普遍。通过解决这些问题，企业通常会获得直接的利益，同时构建起协作能力；长期来看，在复杂性和不确定性日益增大的未来供应链中，这种协调能力将会起到至关重要的作用。

矛盾2：供应链与服务

另外一种重要的紧张关系长期存在，随着企业试图构建更具弹性的全球供应链，并涉及到设定客户服务水平，供应链与服务矛盾将变得更加尖锐。应该以多快的速度交货？有些客户是否应该比其他客户更加快速地收到订单？应该保证何种水平的供货能力？根据我们的经验，企业一般会安排销售职能部门做这些决定，后者做出的决定通常与服务相关，但他们并不了解这些决定对运营方面的影响或对相关成本的影响。

当这些团队共同分析了某项服务决定的全部影响后，他们会避开这一陷阱——某家化工企业的销售人员催促其物流团队将交货时间由三天缩短为两天，结果得到了教训。该企业虽然实现了缩短交货时间的目标，但与原来的方式相比，他们不得不动用更大的仓库空间和更多的人力，并且其运货卡车的装载效率更低。所有这一切使得配送成本提高了5%。

尽管这种取舍在适当情景下是可以接受的，但供应链团队与销售团队的负责人经过更加密切的考察后发现，大多数客户并不在意交货时间为两天、三天或者甚至是五天。服务能否得到高度评价的真正分界点是24小时。通过将正常订单的交货时间改回至原来的三天，该企业使其配送成本降低至其原来的水平。与此同时，该企业针对时间紧迫的交付推出了一项特殊的24小时快递服务，并会为此收取一定的额外费用。这项举措使得企业的成本略有增长，但所产生的新业务足以抵消成本的增长。

随着供应链分化并且企业为规避不确定性而采用多样化生产，就服务水平与速度做出明智的权衡取舍必然会变得更加重要。企业要想在未来继续发展下去，就必须加强与供应链、销售和服务负责人之间的伙伴关系。

矛盾3：供应链与产品扩散

企业首席级管理层加强协作所带来的另一项重要的益处，是纠正导致供应链复杂性日益增长的部分根本原因。我们来看看与产品组合相关的复杂性。销售与市场部门努力生产新产品，发掘新市场增生，并对新出现的客户作出响应。在这一过程中，产品以及变种往往会扩散增生，创造出具有利基产品长尾效应的组合。例如，据我们了解，一家消费品制造商最近发现，在其产品组合的6,400个库存单位1中，近1/3的产品组合加在一起却仅占企业总收入的1%。

这一复杂性是有代价的，由于规模经济效益，小批量产品的单位生产成本要高于大批量产品的单位生产成本。例如，这家消费品制造商发现，小批量产品的生产成本要比其畅销产品的生产成本高129%。小批量产品还要求在销售与管理过程付出不成比例的努力。最终，它们增大了供应链成本：与有限系列的大批量产品相比，企业必须保持更高的库存水平以便达到众多小批量产品的约定服务水平。如果将所有这一切额外成本都考虑在内，那么，影响是非常惊人的。我们研究过的一家企业发现，其库存量中有25%的产品实际上是亏损的。

看到这些数字，企业可能会受到诱惑，要去砍掉其产品组合的长尾。然而，单独基于销售数字而盲目削减通常是弊大于利。某些小批量产品取得了超过其成本的收益；只有通过跨职能部门的密切协作，企业才可以作出正确的决定。这种协作不会消除实施更认真的细分式供应链战略的必要性，但它应该会帮助确保这种努力具有较强的针对性。

综合考虑

对大多数企业而言，最高管理层是商讨我们总结出的职能性权衡取舍的恰当入手处。然而，许多高层管理团队却几乎不去重视供应链问题。例如，在我们的调查过的所有权衡取舍中，只有不超过26%的受访者表示，其企业把统一各种职能看作是供应链决策制定过程的一部分。另外，38%的受访者表示 ，CEO没有参与供应链战略的推动，或者参与有限。

这是一个错误。CEO为其领导团队设定工作重点，鼓励和促成对重要的跨职能供应链问题进行有意义的讨论，CEO义不容辞。CEO们还可以做得更多。在我们见到过的给人留下最深刻印象的某些供应链中，CEO以传教士般的热情推动协作与绩效改进。例如，某家服饰企业的CEO在视察零售店时，总是有意询问基层员工其最近的商业决策对店铺运营（包括物流）有何影响。他会在与采购和供应链团队召开的会议上讨论这一反馈信息，并持续鼓励其经理们亲自追踪并让基层员工参与类似议题。

CEO们在着手行动之前，最好先问一下自己以下五个问题，根据我们的经验，这会有助于领导者逐渐认清哪些情况下不当的协作可能会妨碍供应链发挥其最大的潜力。

对于目前以及未来而言，企业的生产能力是否选择了在正确的地点发展？

销售团队是否尽了全力使需求趋于平稳、具有可预测性？

客户是否得到了他们真正需要的服务？

我的营销部门是否要求了太多的可能由于成本过高而无法提供的利基产品？

我们在做出采购和外包决策时，是否考虑了这些决策对供应链的影响？

糟糕的协作和"孤岛思维"长期阻碍了企业更好地利用其供应链。在复杂性和不确定性日益增大的未来，解决这一潜在问题将不仅会提高有价值的绩效，更会成为竞争的必然要求。