太古可口可乐：供应链问题悬而未决

在郑州高新技术产业开发区科学大道68号的厂房里，一瓶瓶贴着可口可乐商标的饮料经历着生产线的每一关，然后这些饮料都被装箱配送到各个销售终端，这是郑州太古可口可乐饮料有限公司（下称郑州太古）的员工们日复一日重复着的工作，这些"可乐们"每一个身影正逐渐地变得清晰起来。

"一瓶可口可乐从生产到送到消费者手中，就像唐三藏去西天取经一样困难重重，但是现在不论怎样，都有信息化与之形影不离。"兼任郑州太古与西安中萃可口可乐有限公司（下称西安中萃）两个公司的信息技术企业服务经理的袁勇如是形容到。

悬而未决

郑州太古和西安中萃两企业都是太古饮料集团旗下的企业，而太古饮料集团是除了中粮集团之外，美国可口可乐公司在中国的唯一合作伙伴，其在中国内地有7个美国可口可乐公司特许装瓶厂，覆盖了沿海以及内陆包括陕西、河南、安徽、江苏、浙江、福建、广东共七个省区的范围，其生产的产品包括可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达、醒目、酷儿、雀巢冰爽茶、天与地、水森活、怡泉等品牌饮料。

作为太古饮料集团旗下企业，郑州太古与西安中萃两企业经历了从独立运营、"老死不相往来"转变为统一规划和将业务流程标准化的过程，与此同时，郑州太古与西安中萃的信息化系统也在不断蜕变。"2005年之前各个厂的信息技术建设各自为政，互不沟通，2007年到2009年开始阶段性转变。"多年在太古饮料任职的袁勇如是回忆到。

目前整个集团都在进行SAP系统的建设与推进，袁勇的信息化团队里有一部分人一直在专职做这些事情，袁勇也要花不少精力在这方面，然而在这个"新旧更替"的过程当中，业务流程上的种种难题却在不断考验着袁勇以及他的团队。

袁勇告诉记者，一听可口可乐从采掘铝矾土到制作易拉罐再到送到消费者手中，有数据显示，整个过程平均需要花费319天，而可口可乐的实际生产过程只需要3个小时，其余的318天又21小时用于原材料和成品的运输和储存，而用于储存的工序有14道之多，如此繁琐且环环相扣的环节共同影响着企业的业绩以及发展。

"除了质量外，包括可口可乐在内的所有饮料的实际竞争核心在供应链上。"袁勇又补充道。

然而正如一个人从未进行过体检一般，整个供应链的健康状况却无法全面得知，还停留在"头疼医头、脚疼医脚"的初级阶段。

在前端销售上，郑州太古和西安中萃两公司接连不断的发生业务人员投诉事件，投诉推销业务签订订单的主要工具手机常常被电信停掉，然而直到2010年初这个问题依然悬而未决。

在物流配送上问题更是层出不穷、花样翻新，货物送达时间不准时时而拖延造成客户的抱怨，甚至因缺货而导致客户的流失。

为了细分每一个市场，太古可口可乐将客户划分为重点客户、大客户、合作伙伴、直接服务对象、直营客户等几种类型，这些客户都根据各自的类型而又被分为不同的现金客户、信用客户，以前有的客户为了自身利益往往拖延缴款时间，甚至时而出现司机将货物送到客户那里，这个客户恰恰是现金客户，而该客户却告知司机没有现金可以支付，司机只好将货物重新拉回工厂，造成了企业资源浪费和业绩上的双重损失，甚至会影响企业下一步的规划与运行。

让西安中萃总经理颇为苦恼的是，虽然各个环节都有据可查，但是凭借一己之力根本不可能对供应链上的每个细枝末节都了如指掌，于是，他决定让新到任的袁勇用IT手段来改善这令人头疼的状况，挑战摆在了袁勇的面前。

惊人效果

"以前我这里的网络断掉或者系统运行不正常了，IT部门那里有时候需要四五个小时才给解决，甚至有时候还出现扯皮的情况，我有时候就为此去投诉他们，"一位业务部门人士告诉记者，"这种扯皮的情况不光IT部门，整个公司的某些部门交接点都有存在"。

2010年1月1日，曾在厦门太古可口可乐饮料有限公司任IT部门经理的袁勇在利用IT技术做完了业务流程优化项目之后被火速调往郑州太古和西安中萃两个厂任职IT企业服务经理。而彼时，在2009年最后一天，太古饮料集团CEO发出的新年祝愿里短短23行文字里就出现了22个客户（Customers）的单词，这带给袁勇的触动很大。

"三年前我们集团就提出了‘以客户为中心’的理念，然而时至今日这个理念的落地却依然‘难于上青天’。"袁勇如是感叹道。在太古饮料集团里，有些人甚至连客户是谁都不清楚，更懒得去思考，而饮料业的竞争激烈程度让企业压力颇大，百事可乐、康师傅等对手的虎视眈眈更是让企业高层坐卧不安，或许正是因为此，集团CEO才如此迫切地希望通过一切方式改变这一切。

袁勇认为，"在饮料这个行当里，上线SAP系统或者其他什么系统并不意味着企业运作的高效，因为系统作用的发挥在于使用这个系统的人而非系统本身，只有人的思想观念转变了，才能够获得大的改观。"

很快袁勇便以西安中萃为 "试验田"，在该公司的IT部门内部展开了被他称为"思想统一与集中转变的"大讨论活动，让他吃惊的是，竟然有不少员工连客户是谁都含糊不清，这让他在基本上统一了员工的思想之后，迅速制定出一个IT五星服务标准方案来，将"以客户为中心"的理念变成实实在在可量化的东西。

IT五星服务标准方案要求IT员工必须做到：一、零投诉；二、服务请求的处理100%达标；三、1小时内响应服务请求；四、优化IT服务流程；五、关注营业所销售处等分支机构，培育当地的电脑协管员等五项。"用这些标准来考核每一位员工的IT服务，让他们有了工作的动力和方向感。"袁勇如是说。

如今刘晓颇为欣慰地说，"IT部门的服务响应速度已经降到了1小时以内，甚至半小时不到就解决了问题，不仅如此，而且还有解决后的回访，服务态度大大改观，我再也没投诉他们"。

IT人员的观念转变让西安中萃总经理看到了惊人的效果。在IT五星服务标准方案实施之后，连续八个月都是零投诉，服务请求的处理从年初的95%提升到99%，达到了规定标准，不仅优化的IT服务流程，而且还通过培育分支机构电脑协管员的方式，避免了偏远分支机构电脑的维修都寄回公司的资源浪费，再也没有等待一周时间才能用上电脑的尴尬，在电脑协管员的协助参与之下，分支机构的电脑可以通过IT远程来修复，当天就可以修复使用。

稍晚于西安中萃，郑州太古也开始推广实行这套转变观念与标准量化并行的策略，而袁勇对此并不满足，"太古饮料集团如今在中国大陆的七家装瓶厂已经初步实现了标准统一、互通有无，每个厂有了好的经验与做法都会与其他厂分享，而我的目标是将这一试验推广到整个集团的所有企业里去。"

精耕细作

让西安中萃和郑州太古总经理头疼的是，在占用了大量时间与资源的物流配送方面，总是因某一环节"中间卡壳"而导致拖延送到客户手中。但是客户期望以最快的速度卖掉商品，客户也期望以最快的速度获得服务或者产品。这就经常听到客户抱怨后补返回太慢，冰柜投放的速度太慢，以及期望订货产品赶快送来等。

袁勇叹道，"我负责的两个厂每天平均装瓶量大概达到了45万标准箱，如此大的量，要想供应链环环相扣，必须依靠各种IT技术去支撑。"

目前太古饮料集团正在为2015年的"同一平台、同一资源、同一标准、同一系统、同一团队"的阶段性目标进行热火朝天的IT建设，将各个系统整合升级到一个大的SAP系统中去，而在里边参与协助的袁勇发现，即使是SAP系统却也并未有关于企业运营健康指标的部分，必须开动脑筋将企业运营尤其是在物流配送方面的情况变成可监控可预测的东西。

于是，袁勇凭借自己的软件工程师背景，接受了总经理关于业务流程时间标准IT项目的"死命令"。

袁勇上任三个月后，就完成了企业业务流程时间标准项目的设计，接下来便是收集执行人员、培训执行人员并且跟进运行情况的"试验"，系统正式运作是在2010年11月17日。

该系统从订单处理、调度分配、配货、装货、货物交接、结算单据交接等各个环节都有时间节点的监控与记录，而且通过红绿灯来显示从销售、CPU、仓库、物流、财务各个环节的运行状况。

"四月份的企业运营健康度指数竟然跌至66%，这显然是某个环节出了问题所致。"在2011年5月初，西安中萃总经理在看到这一数字的第一瞬间如是想到。

而根据系统所记录的状况他很快得知，公司某仓库的负责司机该月大量辞职，制造了一起小型的"罢工事件"，这造成了货物的配送上跟不上，最终显示到系统里则其健康指数就有了大幅的跌落。

就此西安中萃不仅很快对司机"罢工"事件进行了妥善处理，而且还进行了制度和流程上的改进，以司机手中的掌中宝与该系统进行连接，时时处处显示其配送状况，更有效地管理司机的工作行为，以避免此情况的再次发生。

司机配送货物是有着严格的时间限制的，与以前不同的是，司机经常拖延送货时间的状况已经有了极大的改观，西安某超市总经理告诉记者，"有一次我们的订单下得非常紧急，所以走的是紧急订单，如果司机当天晚上货物送不到，我们超市第二天就会断货，当时西安中萃的司机竟然在第二天凌晨两点钟将货物送到，让我们感到太古可口可乐的‘快’字。"

"企业业务流程时间标准系统就如企业运营的‘晴雨表’，能时时处处起到预测与控制的作用，而管理者借此对企业的运营状况有个全局的把控。"袁勇如是形容到。

与此同时，IT手段也在改善着客户信用管理，在每一个订单即将发货之前，太古可口可乐都会发短信告知客户的信用额度是何种状态，提醒客户在订单到达之前或充值或准备好现金，并确认客户的信用额度达到送货要求之后，才会进行货物的配送，如此一来，客户有意无意的延缓缴款的方式便被扼杀在了摇篮之中。

以前业务人员投诉手机被停机订单业务无法展开的情况，在袁勇深入了解之后，发现员工、企业以及电信三者之间的交叉操作，造成了业务人员的话费缴纳时间与金额的混乱，而如此一来，就出现电信停掉业务人员手机的现象，而如果停机一天对公司业绩都是一个很大的损失，这个悬而未决的难题，在袁勇利用IT手段采取公司代扣代缴业务后被轻松解决了，而到如今，业务人员开展订单业务的硬件配备也已经从手机升级到了"掌中宝"了。

让西安中萃总经理感到意外的是，公司业务流程时间标准系统实施一年后的2012年初，竟然达到了100%的健康指标，这意味着供应链的运行状况非常良好。"非常鼓舞的消息我可能是第一次看到没有任何的环节有问题！继续保持良好的运作！"总经理颇为兴奋地对袁勇以及其IT团队说。

对于这些琐碎的工作，记者质疑其IT手段给企业创造的价值似乎并不大，而袁勇却告诉记者，"不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。太古可口可乐的企业信息化特点是精耕细作式的，我所做的种种努力，也都在于解决每一个细小的问题。"

然而正如一个人从未进行过体检一般，整个供应链的健康状况却无法全面得知，还停留在"头疼医头、脚疼医脚"的初级阶段。

即使是SAP系统却也并未有关于企业运营健康指标的部分，必须开动脑筋将企业运营尤其是在物流配送方面的情况变成可监控可预测的东西。