长安汽车的数字化供应链平台揭秘

一、大型汽车企业主要应用系统发展历程

长安汽车的信息化发展经过了几个阶段，首先是综合集成，以业务集成为目的，搭建以ERP为核心的生产经营管理平台，实现了财务与业务、产供销的集成，奠定未来深化应用的基础。第二步是管理融合。以支撑CPS/C-PDS两大管理体系为重点，夯实制造、研发、管理信息化平台，为集团快速发展奠定坚实基础。第三步是集团管控。以一体化管控为核心，推进系统标准化、集团化，支撑研发、制造、采购一体化，实现远程投放，快速复制。第四步是协同创新。以精益管理、三大模式创新为目标，开展产业链协同、产品创新，打造世界一流汽车企业。

二、数字化供应链构建和案例分享

长安集团打造数字化供应链平台，目标是以OTD为牵引，支持业务实现交货期平均年下降10%，整车供应链整体价值成本平均年下降上亿。通过推行精益制造，支持业务实现生产停线率降低20%，库存资金降低20%。

策略：加强全价值链协同管理，搭建OTD平台，加强产销协同，缩短交付期；加强精益制造管理，建立精益制造执行系统（MES），降低制造环节成本；加强供应物流管理，建立零部件物流系统（LES），降低物流成本，提高保供能力；加强质量管理，优化质量管理系统（QMS），完善质量监控手段（如：条码），提高质量保证能力。

基于这样一个策略的设想，我们提出了两条基线和六个领域。两条基线就是我们的需求、到计划、到整车物流，计划跟整车是一条基线，还有就是生产计划和生产过程管理、执行，还有零部件物流是一条基线。涉及到六个领域，就是我们的生产计划、整车物流，厂外物流、厂内物流、生产和质量。在整个发展中我们有一系列的基准平台，主要的改善点就放在关键的薄弱点，比如提高计划精度，生产计划品准化的引入，物流计划这一块的改善等等。

长安集团建立了五大核心系统，第一个是OTD，从订单到交付，这一块的核心主要放在PS计划平台，包括对产销平衡计划的规范、控制，还有销售订单的控制，还有一块就是整车物流，AES。第二个就是ERP，主要是以财务为中心进行整个集团的控制。第三个是MES制造执行系统，主要的核心放在日平均精益计划，实现制造精益计划的打造以及对全生产过程的透明化和全程跟踪控制。第四大核心系统就是采购平台SRM，我们在业界也叫做供应商关系管理。在2011年的时候上了SRM系统，主要解决了供应商管理、供应商评价，还有在线交易表等功能。第五大系统就是零部件管理系统，包括厂内的、厂外的零部件管理，涉及的领域有线边，周边的管理仓储、中转仓储，还有供应商管理等。

首先是OTD-业务计划和执行步骤的“拉动”模式，OTD持续做了三年，这三年中一直贯穿着一个新的管理理念，就是拉式管理模式的应用。长安模式是按预测组织生产，实际上这个预测还不是很准，我们会用大量经销商的库存销量去满足市场需求，就是说生产出来后压力就压给销售部门，也转嫁给经销商，然后以库定销。实际上这个模式给我们带来很大的困惑和成本浪费，除了大量资金积压还有生产出来的车不是市场需要的车。面对这样的矛盾，我们一直在思考应该怎么去变革，只有通过一些精益管理理念的引入，逐步改善和提升，在中间这一段逐步把拉式的方式延展，按经销商订单进行计划，这样就提高了常规订单的提货率和准确率。常规订单机制的建立，为生产任务的输入提供了稳定保障。为经销商树立了信心，对紧俏资源分配提供了依据。通过配额下达，对销售预测进行了再次均衡，使需求更为理性。结合商务政策，推动常规订单执行落地，为库存快速拉动提供了支持。

从轿车的案例可以看出，从时间维度分析，在做OTD之前，本来预估是16天，但实际上2011年的时候实际上平均要39天，这个差异非常大，二十几天带来的浪费是很大的损失。所有大量的库存就在这个期间做了积压，有零部件的库存、有整车库存，还包括经销商的库存，这些所有都是浪费。这样就导致一是不能快速响应客户和市场的需求变化；二是不能按期交货，客户满意度下降；三是公司部门之间的效率，包括敏捷性都不能满足市场需求。在信息流支撑方面，还缺少客户关系管理，就是对潜在客户的了解和把控，这一块还在搭建的过程中，但是现在没有，这是一个缺失。实际上整个信息流上也还有不少的断点在里面，没有做到一线贯通和打通渠道。导致了不能将价值链存在的问题显现出来，不能及时让客户知道我们的订单状态。

面对以上的情况，OTD精益化的措施被提出来，就是在整个工厂的生产前端，我们要去做正确的事，如果我们的信息是非常清晰的之后，我们就要告诉自己往后的制造，那我们要去正确的做事。这里边的核心第一阶段最优先的是让订单出来，这一块自主设计已经完成，同时已经搭建计划平台，就是我们所说的PS。另外就是引入精益制造管理理念，搭建全新的MES系统，这一块工作已经在今年的7月份前面上线。

第二个是制造执行系统MES，在MES上我们也理清了要做什么事的目标，还有怎么去做，我们的终极目标是要建设集团化的先进可复制的精益制造标准工厂。现在试点已全面投入正式上线，并且已经成功运用，我们改造的是变以前粗放式的推式计划为日精益拉式的模式，我们最大的挑战还不是信息系统，是我们对管理理念、管理观念的转变。做的两大核心就是一定要立足于以客户需求为导向，然后拉动生产，拉动我们的物流。第二个是消除中间库存环节，降低成本，提高物流效率。整个效率应该就体现在一个是先进管理模式的应用，这是一个很大的变革，第二是真正实现了响应市场速度，从整体上提高了工厂的效率。

整个在MES实施之后，我们最大的变革是从焊接的上线点变到以接近客户端为目的的组装下线点。这带来的好处是什么？比如销售公司说下的这个订单就是常规订单，我想知道什么时候可以拿到车，什么时候组装下线，当然他什么时候拿到车这还取决于中间一段质量问题，但实际上什么时候这个车组装下线组装好了，我可以告诉他，而且我可以提前三天、五天告诉他，这个销售公司的感触是非常大的。这个系统上了以后，新的模式引入之后，相对跟制造的和谐度提高了，内部部门之间的协同和满意度也提高了。另外就是实现了全过程的透明生产，发现问题可以及时处理和控制。

第三是采购平台SRM的建设。在2011年完成了整个采购领域的信息化打造，图4是一个总体蓝图，实现了从传统采购到整合采购，到供应商整合，包括价值链的整合，做了一个跨越。

三、成效分享

供应链实施的核心成果，就是计划变动率控制在1+3的范围内，即当月10%，次月20%，再次月30%。还有就是库存车的积压减少了。另外一个价值就是在上了SRM之后采购周期缩短了，很多人工的工作变成在线分析处理，比如在线招议标。

四、未来展望

做完这些之后还不是我们的终点，还有很多需要完善，我们已经规划了未来的发展路径，未来还会构建信息驱动的供应链管理系统，建立标准工厂，再就是实现虚拟化和国际化，实现全球供应链管理。

– 数字化供应链构建不只是的单一各信息系统建设，而是管理理念的创新和变革，业务的协同改善，同时横向之间、纵向之间集成，即所谓经营系统。

– 无论管理业务，还是系统，在需有外部接口构架方面，为防止成为各业务领域的瓶颈，互相之间充分交流与协作极其重要。