青岛分销从SCM入手 实现战略转型

青岛啤酒股份有限公司是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。青啤是一个典型的依靠质量和销售制胜，将销售渠道管理作为核心能力之一的企业，其采用多级分销模式，仅华南地区的一级经销商就达1000多家。经过一年的精心准备，青啤于2004年成功应用跨企业协同管理平台，实现了华南六省区销售网络的协同作战，对华南青啤分销的业绩提升初见成效，无论是在发货的及时性、订单的完成时间，还是无差错订单实现等方面都有了明显的改善。

由资本并购走向外部行为协同

协同是供应链管理最大的价值所在，企业成长不管是采用增长模式还是发展模式，最终都要达到一种协同模式。协同减少交易的成本，协同提升价值的创造，协同打造企业的市场地位。

资本并购是通过把外部的交易转为企业内部的交易来减少交易成本，优化资源配置和生产成本。但是这种增长的模式如果没有内部行为的协同整和，是不能达成预期效果的。

简而言之，资本兼并是一个简单的过程，如果不能控制买断企业的行为，实现内部的协同，无法控制其生产、销售，那么并购的意义就荡然无存，而且会给自己加重包袱。

行为的协同管理是通过打造一套成熟的协同行为标准来实现交易成本控制、资源优化配置和管理一体化的。

举例来说，沃尔玛是全球第七大经济实体，全球最大的供应链企业，销售额比很多国家GDP还要大。他的所有供应商都是在沃尔玛指定的协同标准下生产。沃尔玛没有工厂，但实际比有生产厂的集团控制得还好。正如雀巢、阿迪达斯等企业，虽然没有自建的工厂，也不承担工厂的资本风险，但是工厂所有相关的业务行为都在其控制内。

国内品牌企业实际都在向沃尔玛、雀巢等国际企业的发展方向走，由资本控制走向行为控制，最终达到外部协同行为一体化；从简单的并购增长转变为对行为的控制，实现从增长到发展的核心差异。目前青啤外部一体化走的就是一种行为一体化道路。

强化存量资源的控制能力

全球化趋势下中国企业的竞争力在哪里？产品、策划、成本、销售？笔者认为，成本优势和渠道销售优势最重要。渠道是目前中国企业传递商品到终端消费者的主要途径，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面临增跃到发展的转变。

渠道模型包括供应采购渠道—核心企业—分销渠道—终端消费者。对于食品、家电等行业来说，渠道模型实际就是喇叭模型。供应链信息因不透明、不准确，会在渠道传递过程中得到放大，就是通常说的牛鞭效应。

青啤未做企业协同管理之前就面临这个典型的效应。青啤的供应链上游相对来说比较简单，但是向后就越发复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，也可以家庭购买消费。从此看出，啤酒的销售实际不是终端为王，而是渠道为王，所以多元化的销售模式决定了渠道组织被不断放大。青啤连同他的一级经销商、二级经销商、终端促销人员，被称为百万销售大军实不为过。

渠道组织在不断增加，组织的节点在不断扩大，但是对渠道成员的控制力如何呢？多数企业都面临销售不断上升而利润并来增加的境况，根源就在于销售的控制力在减弱。

仅市场促销费用的失控，就使不少企业每年的损失难以计数。大众商品的促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。买一赠一、开瓶有奖，都是通过渠道商操作，但却有一半的促销费用都在渠道上被漏掉了。他们被一级经销商、二级经销商、分公司和销售管理员瓜分，只有一半费用到了市场，而这一半能否达到应有的效果昵，企业也不知道。

不仅青啤面临这样的问题，其他大众快速消费品行业同样也面临这样的问题，应对的策略就是企业必须从增长走向发展，核心是必须对现有的资源进行有效管理。在这样的战略背景下，供应链管理是实现战略转型非常重要的实施手段。