供应链管理在企业中遇到的问题及其应对方案

随着企业经营进入以信息网络为主的电子化时代，渐渐走向全球化经营，因此，不论是上游的制造商，负责物流配送的经销商，甚至于掌握顾客信息的零售商，都面临着价值与速度的挑战。

1 供应链和供应链管理

1.1 物流和供应链

对于物流和供应链称谓的相对关系，英国物流和运输学会专门做了解释。物流是对资源的时效定位，或者说是对全部供应链的策略管理。所谓物流，是指为了实现顾客满意，连接供应主体和需求主体，克服空间和时间障碍的、有效的、快速的商品和服务流动等经济活动主体。物流具有实质流动、实质存储、信息流动和管理协调四个关键组成部分。

关于供应链的定义，Christopher提出，一个由许多组织经上下游所链接成的网状架构，这些组织参与不同的流程与活动，而流程与活动的目的在于以产品或服务来增加价值。Ganeshan和Harrison认为，一个供应链是设备和配送的网状组织。它的选择表现在原料的采购、将原料转换为成品或半成品、和配送成品给顾客的功能上。Jayashankar解释为由独立或半独立的企业实体所成立的网状组织，由相关产品结合。共同担负采购、制造、配送等活动。而Kalakota认为供应链是从产品制造到传送给顾客的一个流程伞（Process Umbrella）。从结构的观点来看，供应链是组织维持与原料来源、制造和货物运送的贸易伙伴之间复杂的网络关系。

供应链整合上下游的企业，共同担负采购、制造、配送等商业活动。供应链管理主要是针对市场需求的变化，提供精准的预测能力，使企业及早掌握和部署，实时决策，实时供应，和市场需求保持同步运作。企业以改进内部效率并不足以维持竞争力，供应链接合上下游的企业，如能够整合成为有效率的运作模式，可以降低循环周期，使生产和供应趋近同步，将可维持企业的竞争力于不坠。

对于物流这一概念，过去大都把它等同于供应链翻，1998年10月美国物流管理委员会对物流的定义做出修改，将物流定义成供应链流程的一部分，它对从起始点到消费地的货物流和货物储存、服务及相关信息进行有效的计划、实施和控制。以满足顾客的需要。

1.2 供应链管理及其目标

"供应链管理"一词由两位咨询人员（Oliver和Webber）于1982年首创，在他们看来，供应链管理提升了物流管理的作用，使之成为高层管理者的关注点，因为"只有高层管理者能够协调、平衡供应链上各部门之间的冲突。最终，一体化的系统战略可以减少发展和实施中的脆弱性"。他们认为协调大型跨国公司内部的实物流、信息流和资金流非常具有挑战性。

Bowersox定义产品整体流程的活动管理，Bechtel与Jayaram定义成员间的策略联盟、作业合作以应对顾客需求的活动，Ellram强调整体供应体系成员间共同利益活动。供应链管理（Supply Chain Management，SCM）就是利用一连串有效率的方法来整合供货商、制造商、仓库和商店，使得商品可以正确的数量生产并在正确的时间配送到正确的地点，为的就是在一个令顾客满意的服务水平下使得整体系统成本最小化。它是使供应链最佳化的一个决策过程，包含管理计划、执行、和管制目标的活动。美国供应链管理专业协会对供应链管理解释为：连结横跨供货商和消费者的团体，从最初的原料供货商，到成品最终消费者的流程。功能为在公司内及公司外部，能够增加价值链，生产产品及提供服务给顾客。

供应链管理的主要目标为：

（1）以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品。

（2）让存货降至最低，但仍旧能够提供客户优异的服务。

（3）缩短产品生命周期，以因应快速的环境变迁。

换言之，SCM希望合作厂商间能及早将需求变动的信息送出。协调各组织间的企业流程，以减少存货、降低成本，并有效的将产品送至顾客手中。

2 供应链管理的效益和特性

2.1 供应链的效益

企业的目的就是追求更大的利益，同时使自身的花费最少。供应链可以有效地降低库存、提高交货的准确性、提升整体生产力、提供精确的预测。更重要的是，供应链是企业创造利润的第三个源泉。

第三利润源泉是日本早稻田大学教授、日本物流成本学说的权威学者西泽修在1970年提出的。其实，在美国、日本和欧洲都有过这样的经历：在生产力相对落后、社会产品处于供不应求的历史阶段，由于市场商品匮乏，制造企业无论生产多少产品都能销售出去。于是就大力进行设备更新改造、扩大生产能力、增加产品数量、降低生产成本，以此来创造企业剩余价值，即第一利润。当产品充斥市场，转为供大于求，销售产生困难时，也就是第一利润达到一定极限，很难持续发展时。便采取扩大销售的办法寻求新的利润源泉。这就是第二利润。然而，当销售也达到了一定极限时，同时发现供应链不仅可以帮助扩大销售，而且也是一个很好的新利润增长源泉。于是，出现了西泽修教授的"第三利润源泉"说。

2.2 供应链管理的特性

供应链管理在企业中的应用，将使得大量的客户集中化、更短的产品寿命周期、更快的周转、成本降低、产品的国际化。

（1）协同整合：所有供应链参与者（包括供货商、配销商、生产商、零售商等）彼此资源共享与信息交流，减少信息不对称的程度，降低不必要的浪费，提升经营的效率。

（2）非核心业务外包：供应链成员分工与核心能力界定，同时彼此间的作业与经营流程依各成员的核心能力分工。

（3）减少长鞭效应：增加供应链成员彼此之间互动的程度，使上下游企业的资源得以连结，做到实时反应顾客的需求、市场的状况。

（4）实时、最佳化：通过电子化供应链管理，企业整合所有组装中心、厂区营运情况的全球实时信息，作出正确的决策，并藉此模拟情境，快速反应客户需求以达到"983"（98%的订单在3天内交货），降低全球库存的成本及风险。供应链管理的目标是通过无缝的信息流将最终用户、原材料供应商和所有贸易伙伴连接在一起，在适当的时间，以最低的成本，制造出适当数量的产品，适当的产品及适当的数量即是生产的弹性，适当的数量与适当的时间影响的是交货的可靠性，适当的时间与最低的成本为影响交货时间的因子，交货的可靠性与交货时闻会影响客户的满意度。

3 面临的基本挑战

3.1 供应链管理遇到的问题

企业在进入供应链管理中，常遇到一些问题，如订单实现流程（Order Fulfillment Process，OR）和涟波效应（Rippie Effect）。自最下游收到客户订单至将客户所订之产品交到客户手上，称为OFP。OFP由许多活动所组成，且分散在供应链上许多的通路伙伴企业上（供货商、制造商、配销商、零售商等）。期间所经历的时间称为OFP的周期（cycletime）。

供应链上某一活动的延误将造成整个供应链OFP Cycle Time与效率的延误，如同湖面上丢入一颗小石头泛起一圈圈的涟漪，扩散到整个湖面，距波动发生源愈远，波动就愈大。涟波效应产生了一些问题。如停工待料、存货积压、OFP周期时间长、无法准时配达、缺货率高、客户满意度低。OFP散布在通路上多个不同的企业，如何应用SCM的IT来快速传递，分享信息，协调产销同步，降低OFP周期时间，降低涟波效果，提高客户的服务与竞争优势，成为SCM主要的课题。

3.2 供应链中的其他问题

供应链是一个复杂的网络：它包含了不同的设施及组织以及相互冲突的目标，这暗示着为特定的公司寻找最佳的供应链策略是一种挑战。

3.2.1 供给和需求互相的配合也是一个主要的挑战

根据历史数据显示，在1997年的10月波音航空宣称由于原料的短缺内部以及供货商的短缺等因素，波音公司账面价值减少了26亿元。美国外科器材公司也于当年的第2季时，销货收入减少了25%，并造成了2 200万元的损失，而销货收入以及盈余的滑落导致放置在医院货架上的存货超过预期。

正是由于在市场需求产生之前，制造商便已经将产品制造到某一程度的水平，而这种做法意味着极大的财务以及供应上的风险。

3.2.2 系统对时间的变动反应

即使需求信息在事前已获得，规划的过程仍需要根据需求以及成本变量不断的改变来加以调整。这是由于季节性的变动、趋势、广告、促销、竞争者的价格策略等所造成的冲击。随着时间的变动所造成需求及成本的改变，使得制定有效率的供应链管理策略也成了一件不容易的事，基于此使得系统成本的最小化及符合顾客的需求也变得十分困难。

3.2.3 供应链产生了新的问题

例如在高科技产业中，产品的生命周期变得越来越短。这些产品的生命周期仅有短短的几个月，所以制造商只有生产一次的机会， 但这些都是属于新的产品。没有过去的历史资料可以参考，无法正确的预估顾客的需求。

4 应对方案

由于供应链所处的环境不同。其应对方案，也应有所不同。总的来说，应从国内供应链和国际供应链两方面来考虑。

4.1 国内供应链网络

和国外相比，国内供应链起步晚，遇到的问题和挑战和国际上的也有些不同，并且国内也没有多少成功的案例可借鉴，因此，考虑到我国当前的现状，应从以下几点入手：

（1）获得真实、有效的企业间供应关系

首先，为了供应链实施的顺畅，应该构建一队拥护支持SCM的员工。这样就可以在供应链应用在连接中时可以消除彼此的疑虑。再者，不论是高级管理者，还是基层管理者，都要有一个全球化的视野，从公司的愿景目标入手，推动供应链过程的一体化。最后，要有一个快速的补给措施做后盾。当出现问题时，能快速反应、解决，使损失控制到最低。

（2）基于相互责任，设计管理工作指标，推动个体行为和整体表现相结合

有机化运作的企业有许多机会来提高供应链各核心流程的效率，在这些方面实现功能最佳，也可以为改善其他方面奠定基础。下面这些例子说明在这些供应链核心流程里存在的机遇。

采购：从财务角度和生产率角度来说，那些在采购方面管理良好、关系顺畅的企业会胜过其他企业。

制造：由于我们所处的环境。廉价劳动力非常丰富，制造业占主导地位。因此，这里散布着许多具有出色制造能力的企业，特别是跨国企业。跨国企业照例推行先进的原则，如"精益制造"和"六西格玛法"。而国内一些大型企业和国营企业，制造流程水平较低，有大量改进的余地，所以这里有大量的整合的机会。

运输：对许多国内企业来说，降低成本的最大机会是同物流和配送系统联系在一起的。以韩国为例，那里的运输、储存、装卸和包装的成本占该国国内生产总值的16.3%，而美国为9.9%，日本为9.6%。实际上，在我们周围的大部分地区。配送中心的生产率、布局和运营都处于低级水平。

销售：在美国和欧洲，通过按照客户的需要制定供应链的对策，一些企业的收入增加了3%—5%不等。但是，在国内很多企业，通行的做法是一刀切，即裁剪供应链，以不同的组织、流程去应对不同的业务。如果企业能够了解为每个客户提供服务的成本、客户需要什么具体的服务、客户准备为什么样的服务掏钱，它们就有很大机会来增加收入和市场份额。市场的领先者根据了解的情况，使它们的供应链文化、能力、基础设施和人员迎合它们的最佳客户的特殊需要。从一些成功的企业来看，它们大都采取措施，从比较全面的、把销售和供应链整合起来的服务成本观点出发。细化供应链的反应措施，使之适应顾客的特殊需要，因而在成本和收入方面收效显著。

因此，根据各个个体行为的特点以及公司所处周围环境的不同，选用合适的方法。通过整合需求和供应、整合技术和系统构架，并针对供应链的效率进行组织和考核，以此来灵活获取各项能力，实现功能的最佳，并在合适的时机实现供应链的延伸。

4.2 全球供应链网络

在网络生活的世纪中，世界的距离越来越小，政府间也积极地降低各国的贸易障碍，国际间充满着各种竟合的力量。在这样的环境中，跨国供应链（international supplychain）将会是未来竞争的主要趋势。

管理全球供应链比管理纯粹的国内网络复杂得多。管理人员必须正确分析国际环境，规划国外物流系统，并开发合适的控制流程，监控它的成功或失败。在制定全球供应链战略时，可以使用一些通用的以及物流领域专用的指导原则。对于通用的管理原则来说，以下几点是相关的：

（1）认识问题。物流问题与维持对全球供应链的控制，获取和处理供应商信息以及处理与各种政府管理机构的关系有关。

（2）分析新情况、新机会带来的选择。与物流相关的选择包括：过期库存、运输方式或承运商的改变、托运和产品货物的重新组合和重新确定运输路线。

（3）准备好快速实施计划、规划和战略。例如那些与新的跨边界限制或机会有关的计划，电子信息流，不同市场之间语言、规章制度和货币的不同。

跨国供应链最好的措施包括如下几方面，构建一个企业模式、建立统一的运输费率、开发标准的专业术语、把高科技应用于实践、开发跨国公平贸易条例系统、为不同的供应方设计不同的信息和资金流。

根据全球不同的客户建立分类服务，改进生产设备的生产能力和适用性，构建商业进程和信息系统的基础架构。构建全球分类ERP包，利用模式工具Scratch构建SCM。

5 结束语

作为第三利润源泉的供应链，一个前进中的企业并不会错过这个时机。当企业进入SCM时，不可避免地要遇到诸多问题和挑战，如何应对这些挑战，如何把握自身的机遇，更好的发展，成为公司进入SCM后应对的首要问题。本文根据当前遇到的一些问题，讨论了一些应对方案，对于供应链在企业中更好的实施，有借鉴意义。如何更好地解决企业在现实中遇到的新问题，这是我们今后研究的重点。