关于制造行业的供应链管理应用的探讨

主持人：e-works总经理 黄培博士

嘉宾：方太电器信息化发展总监 邴喆

Seeburger公司大中华区业务拓展经理 黄刚

SAP中国供应链管理解决方案总监 周金宏

IBM资深项目经理 梁宁

黄培：具备了供应链的实施基础，如何应用的落地？

梁宁：我的理解是供应链管理和信息化是两件事，不能参合在一起来看。供应链管理是业务部门，信息化是个技术部门，有可能信息技术部门会同时做这两件事情，或者业务部门会同时做，整个信息化供应链管理，要先把供应链管理做起来再谈信息化的事，等推导通了，效率低的时候，就用信息化提高效率。信息化不可能替代企业去解决管理问题。如果希望通过信息系统去解决企业管理问题那是不可能。比如说不要指望信息化去解决库存不足，供应链管理是基础，信息化只是帮企业供应链实现固化和优化，以及效率的提升，这是我的理解。

黄培：制造企业如何规划实施供应链管理信息化的路线图，以取得实效？

邴喆：每个企业情况不一样，每个企业都要自己走自己的路。方太电器因为ERP是先有的，执行层的数据没采集到，先走的计划，接着走的执行层，第三步就是执行计划相匹配的优化层，我们还不是强调数据是从MES来的，还是ERP来的，更核心的应该是把这些拿出来去用，就是计划跟实际去比。下一步要做的就是把比较的结果值拿出来用，现在正在做比这个过程，所以方太电器现在在做的就是一种比较的过程，每个人不一样，请大家选择自己的路。

黄培：方太电器是不是内部建立类似的ESP，类似于主数据管理，建立统一的数据库？

邴喆：这里有很多概念的问题，有些时候它很难见，方太电器全球有这么多生产商家，我们有一个主数据管理系统，从方太的规模来讲还是没有集中存放，但是把流通是打通了，可以以最快的方式把数据拿出来，存储数据的比对效率管理来看，我觉得它是局部对局部的比，这是我们现在的观点，每个企业不一样，只供参考。

黄刚：从厂商的角度分析，针对于不同情况的制造企业，他们如何实现信息化，我们的观点是不同的制造型企业是不一样的。IT，I在前T在后，像丰田或者奔驰那样巨型的公司已经有了基础积累，通常T肯定是在后面，永远是为业务的流程来做服务，所以考虑的时候比较用信息服务于业务流程，最后再选用什么样的技术手段来实现，这个时候技术手段不是那么的重要。但是对于一些增长型制造型企业，刚开始规模不是很大，SAP建议不是把T或者某种系统来驱动企业业务的发展。对于制造性的企业，首先分析自己处于哪个阶段，甚至在某个业务领域是哪个阶段，可能有些业务领域已经成熟了，先要I再做T，可能有些业务领域不成熟，可以先去优化业务流程。

周金宏：实施的路线图其实是看改善企业哪些方面的业务流程能给予企业最大的帮助。整个供应链来看解决方案非常多，企业做ERP肯定要做的，但是做完ERP之后供应链该怎么做呢？我想是条条大路通往供应链。比如说有一个企业，现在觉得采购方面的成本或者合同的管理失控，就可以考虑阳光化采购和合规化财力。再比如一个小规模的企业，为大的企业做代工，需要给大企业提供一些数据，或者说会对小规模的企业进行审核，有可能带来供应链的执行层、协作层面的问题。如果希望提升整个客户的满意度、库存的周转率，可以上升到供应链计划，坦率的讲供应链的计划是最难做的，但是其实做出来也是最有价值的，很多企业在最开始的时候，没有做供应链执行层面的精益化的管理和管控，可能做的是供应链计划，做完供应链计划把各个节点管控住，经过多年以后再回过来做供应链的计划部分。最后总结一点，整个路线图是可以各异的，是看企业当前或者说你最想解决的问题是什么。

梁宁：从采购寻源的角度看，供应链只是集中一个节点或者两个节点。从执行上，上了系统，大家能用起来，能够推广，这就叫成功，不是说上一个换一个。路线图从这个角度去看，最容易看到结膜，最容易触摸到的不是理想上的好处。第一是做数据，了解它是怎么做的，多给他钱还是不应该这么给的。第二是通过电子招标或者电子整合平台，目的是整合平台搭建向管理层证明上线的好处。风险如果在平台搭建的初期就能体现出来，让别的部门看到好处，让领导层投入更多，这就是所谓实现的一种方式，所以从过去的一些项目来看，都是以数据分析，然后搭建采购平台，取得一个先期容易得到的，是想做供应商还是想做ERP技术并非绝对。

黄培：制造企业要打通与供应商、物流分销及零售业企业的全程供应链，要解决哪些关键问题？

梁宁：从实施来讲，供应链越长一起来规划就越容易出问题。规划蓝图是应该有的，但是还要看实施的情况，一点点的去做，就会有所谓大物流，然后会画一张巨大的图，非常复杂，很多的层次，很多的角度，真正实行起来还是到一个部门。是以节省为目标还是统一为目标，必须以实际的业务需求出发，从一个点开始逐步拉长。

黄培：这样实施的过程是一个美好的愿景还是现在可操作的？

周金宏：如果在一年以前，我认为可能还处于愿景和操作之间，现在我可以讲是可操作的。为什么呢？打通全过程的供应链有三个因素：第一个是数据，数据处于不同的方面怎么把它拿到；第二个是安全，不同的第三方怎么保证安全；第三个是速度，所有的这一切都需要很好快速的平台进行支撑。现在由于信息技术的变化和新的管理思想落地，使得这个成为可能。

黄刚：在技术层面其实都不是太大的问题，既然要打通上下游的企业，国外的很多企业是通过传统的EDI的方式来实现，EDI只是一个技术手段，但EDI的背景是什么？是行业之间的标准，在不同的行业，零售行业也好，汽车行业也好，包括最近涌现的能源、化工、医药等等行业，国际上都有一些标准的制定，国外的标准制定是由几家龙头企业和核心企业坐在圆桌上制定的，是不是做这样的标准对大家都有好处，一旦整个标准制定了，剩下的EDI就顺理成章了，关键的问题能够解决，我相信在中国，不管是一家做EDI，还是做其他的供应链也都是顺理成章的事情，这是我的观点。

邴喆：我补充讲两点：第一方太不做OEM，在国内做OEM品质控制更多是人控不是标准控，我们干脆就自己干，这也是方太一大特色；第二个观点就是黄博士提到的，能不能做，是不是现在能做的问题。到今天为止，我都认为这个是不需要谈的，因为供应链不打通，就没有核心竞争力，等别人做了自己没做就等于死，就这样一个道理。

黄培：最后感谢四位嘉宾的精彩讨论。