汽车企业的精益供应链和物流管控

一、大型汽车企业主要应用系统发展历程

长安汽车的信息化发展经过了几个阶段，首先是综合集成，以业务集成为目的，搭建以ERP为核心的生产经营管理平台，实现了财务与业务、产供销的集成，奠定未来深化应用的基础。第二步是管理融合。以支撑CPS/C-PDS两大管理体系为重点，夯实制造、研发、管理信息化平台，为集团快速发展奠定坚实基础。第三步是集团管控。以一体化管控为核心，推进系统标准化、集团化，支撑研发、制造、采购一体化，实现远程投放，快速复制。第四步是协同创新。以精益管理、三大模式创新为目标，开展产业链协同、产品创新，打造世界一流汽车企业。

二、数字化供应链构建和案例分享

长安集团打造数字化供应链平台，目标是以OTD为牵引，支持业务实现交货期平均年下降10%，整车供应链整体价值成本平均年下降上亿。通过推行精益制造，支持业务实现生产停线率降低20%，库存资金降低20%。

策略：加强全价值链协同管理，搭建OTD平台，加强产销协同，缩短交付期；加强精益制造管理，建立精益制造执行系统（MES），降低制造环节成本；加强供应物流管理，建立零部件物流系统（LES），降低物流成本，提高保供能力；加强质量管理，优化质量管理系统（QMS），完善质量监控手段（如：条码），提高质量保证能力。

基于这样一个策略的设想，我们提出了两条基线和六个领域。两条基线就是我们的需求、到计划、到整车物流，计划跟整车是一条基线，还有就是生产计划和生产过程管理、执行，还有零部件物流是一条基线。涉及到六个领域，就是我们的生产计划、整车物流，厂外物流、厂内物流、生产和质量。在整个发展中我们有一系列的基准平台，主要的改善点就放在关键的薄弱点，比如提高计划精度，生产计划品准化的引入，物流计划这一块的改善等等。

整个在MES实施之后，我们最大的变革是从焊接的上线点变到以接近客户端为目的的组装下线点。这带来的好处是什么？比如销售公司说下的这个订单就是常规订单，我想知道什么时候可以拿到车，什么时候组装下线，当然他什么时候拿到车这还取决于中间一段质量问题，但实际上什么时候这个车组装下线组装好了，我可以告诉他，而且我可以提前三天、五天告诉他，这个销售公司的感触是非常大的。这个系统上了以后，新的模式引入之后，相对跟制造的和谐度提高了，内部部门之间的协同和满意度也提高了。另外就是实现了全过程的透明生产，发现问题可以及时处理和控制。