吉林东光集团的战略性整合与管理

吉林东光集团有限公司（简称东光集团）始建于1956 年，隶属于中国兵器工业集团，原为研制生产光学防务产品的军工企业。1982年实施“保军转民”战略，通过技术引进、兼并重组等途径，进入汽车离合器、制动器、车镜等汽车零部件领域。

东光集团为了建成“具有行业竞争力、国际化经营的企业集团”，秉承“产品经营与资本运营并举，规模发展与效益提升并重”的发展理念，实施对外、对内整合策略。在对外整合中，通过并购重组延伸产品链、优化产品结构、获得新技术、扩大国内外市场、建立产业集群，提升核心竞争力；通过内部整合，清理非主营和非核心业务，集中精力发展主业，并解决内部业务重合和争资源的现象，实现相关多元化和专业化发展。同时，加强内部业务协同，增强整体竞争力，提高发展速度和质量。

明确战略性整合与管理任务2004 年，东光集团以“定产品、谋布局、促规模、提效益、推创新”为指导思想，明确发展战略方向、战略目标及实现路径。

战略方向：重点锁定在汽车零部件、专用车、国防产品三大领域。在汽车零部件领域，重点发展汽车制动系统、传动系统、底盘行驶系统等产品，成为国内外主流汽车及发动机企业的一级核心供应商。其中，重点产品生产规模要达到行业前两位、处于行业主导地位，东光集团到“十二五”末进入国内行业百强前10 名。在专用车领域，重点发展宽体自卸车，并在市场上占据绝对领先地位。

战略目标：到“十二五”末，经营收入达到118 亿元，建成以汽车零部件产品为主导、具有汽车零部件产业集群能力、专用车重点领域国内领先、承担国防产品科研生产职能的国际化经营百亿级集团。

为了实现战略目标，确定以整合与管理为主线的战略路径和战略举措：

一是瞄准与集团发展战略协同的产品，实施并购重组，快速获取其技术、生产能力和市场资源，建立汽车零部件产品的系统化、模块化和相关多元化的生产和供货能力，提高市场主导作用。

二是加强内部结构优化、产业调整，突出发展主营业务，着力打造分子公司专业技术和生产能力。

三是完善公司治理结构，明确母子公司职责，实现集团总部“定战略、配资源、建机制、育文化、拓市场、控风险”职能，分子公司直接面对市场独立经营、自我发展。

四是集团对分子公司实施市场拓展支撑，整合全集团的市场渠道，促进国内市场占有率达到26% 以上、出口收入达到10 亿元以上。

五是集团对分子公司提供技术支撑，整合内外技术资源，充分发挥国家级汽车零部件技术中心和航空照相技术中心作用，奠定在汽车零部件、专用车及航空照相机领域的技术领导者、领先者地位，并配套建成相应的国家级实验室。

六是集团围绕主机厂聚集的西南和华东地区，实施统一的战略布局，建设全集团共用的生产基地，使各企业能实现就近供货和与主机厂同步开发。

七是实施规范的公司化治理，确保各项制度得到贯彻执行，规避经营风险，防止发展陷阱，促进内部产业协同，提高整体竞争力，确保运营质量。

坚持选择性的并购重组

东光集团在收购重组问题上始终头脑清晰、目标明确，坚持“五项基本原则”：一是并购企业必须符合集团战略发展方向，与原有产品形成战略协同；二是不盲目扩大规模，重在提升技术、管理创新能力和市场地位；三是坚持重组“发展”、重组“未来”；四是遵循科学程序、规范操作、严控风险；五是同步谋划好重组后企业的融合管理和发展。

成立资本运营团队，由财务、资产、审计、法律、运营、市场、技术等部门的专业人员联合组成，负责具体事务管理和过程操作。在寻找收购重组目标方面，实行自己调查与外部聘请专业机构调查相结合，主要在国内寻找；在对选定目标进行企业状况调查时，实行自己尽职调查和聘请律师进行调查相结合；在风险论证上，实行经营风险论证与法律风险论证相结合；在对资产进行审计时，实行内部审计与专业审计相结合。通过多种手段和严格的程序，防范收购重组风险，注重评估并购重组项目的未来发展效益。

东光集团近年来先后成功并购重组了3 家企业。2005 年，重组吉林大华机械制造公司，这是一家专业生产汽车飞轮的企业，符合东光集团战略发展要求。飞轮产品与原有的汽车离合器产品在技术、市场、产品链等方面相关，可以组成一个产品模块、针对一个目标市场、共用一个供应链和物流渠道。整合后，企业拥有一支自主科研团队和国际营销团队，技术和管理水平迅速提高，已进入国内高端车型飞轮市场和欧美OEM 配套市场。2009 年，重组山东蓬翔汽车公司，该公司主要生产商用车车桥、液压缸、专用汽车。车桥和液压缸与东光集团已有离合器、飞轮、液压翻转器形成市场相关或技术相关，专用车生产能力可为东光集团打造专用车生产基地奠定基础。

通过对大华公司、蓬翔公司成功重组，东光集团产品链得到延伸、产品结构得到优化，带来新技术、新产品、新市场，特别是重组大华公司带来国际市场和与国际接轨的先进营销模式。到2011 年底，汽车零部件产品由4 种增加到10 余种，销售收入增加到50 亿元，实现利润增长到2.1 亿元。其中，有60% 的收入、70% 的利润来自重组企业。重组企业也实现了快速发展。

实施内部业务整合

随着对外整合策略的实施，多项优良资源进入东光集团，与原有业务板块间也出现不同程度的重合和冲突现象。因此，必须对不符合战略方向的内部业务和单位实施清理整合。通过剥离非主营业务和主营业务中的非核心业务，集中精力和资源发展核心主营业务，并提高专业化能力。

1.剥离企业办社会职能和非主营业务

东光集团曾拥有学校、医院、托儿所、派出所、能源公司等全套的社会化职能。除汽车零部件和军品外，还拥有宾馆、小饭店、印刷厂、小商店、电视宽带网络公司、通讯公司、装潢公司、运输公司、物业公司、服务公司等三产公司及电能表公司、扭钢筋厂、纸箱厂、工具厂、机械人公司等制造类企业。这些单位均存在小、弱、散，没有市场竞争力且连年亏损，需要补贴资金。 2004-2006 年，东光集团抓住国家振兴东北老工业基地政策，对上述单位或业务进行一次性彻底剥离，成为一个纯经营型企业，集中精力和资源发展汽车零部件、专用车和军品三大主营业务板块，为建设“具有行业竞争力、国际化经营的百亿集团”奠定基础。

2.剥离主营业务中的非核心业务

2006 年起，为了建设有效益的规模，又对汽车零部件和军品主营业务中的非核心业务、非核心工艺进行剥离。此外，发展车架、车灯、车镜等车身附件产品，形成一定的规模优势和专业能力。

3.对重合的主营业务进行专业化整合

将军品企业的离合器加工业务调整转入离合器公司；离合器公司的飞轮研制生产业务集中合并到飞轮公司；将车灯公司的车镜业务合并到专业车镜公司；将工具厂业务，一部分彻底剥离，一部分并入相应专业公司。专业化整合后，内部各公司的经营能力更加专精，每个公司只针对一个系统或一个模块进行研发生产，有效提高技术和市场拓展能力及管理水平。

经过内部整合和有序发展，东光集团的飞轮产品已跃居亚洲第一，制动器、离合器产品的产销规模已跃居国内第一，车桥生产能力跃居国内行业前10 位。车镜、车灯产品采取与国内外专业化公司合资，借助外部资源提升能力。现有的专用车能力成为打造专用车生产基地的产业基础。

建立战略管控型分层管理模式

分层管理是指集团总部管战略、分子公司管经营。集团总部发挥“定战略、配资源、建机制、育文化、拓市场、控风险”的功能，实现集团内部“三统一、一融合”，同时提供市场和技术支撑。对分子公司不一管到底，有所为有所不为。分子公司按照集团确定的战略发展方向和目标，作为市场竞争主体，直接面对市场，立足于当期经营管理，具体负责市场产品开发、技术质量管理、生产现场管理等，自主经营、自负盈亏、自担风险、自主发展。

一是定战略。按照中国兵器工业集团的战略规划要求，由总部负责、分子公司参与，制定指导全集团发展的战略规划，各分子公司按照统一战略规划要求制定自己的战略措施，开展具体的经营活动。

二是配资源。总部统一实施资源的管理和调配。按照战略实施的年度目标，通过全面预算管理对财务、资金、投资、融资、资产等实行统一管理和配置；对各级经营管理团队等核心人才队伍建设实施统一管理；统一实施带动全局的战略性工作，如资本运营、生产基地建设、重大科研、技改等重大投融资活动。

三是建机制。集团总部建立一套确立目标、落实责任、运营监控、考核评价、奖惩兑现的闭环目标责任管理考核机制，推动战略目标的落实。同时，建立制定、审查、修改、执行、监督、考核评价为一体的制度建设体系。

四是育文化。集团总部负责企业文化建设，统一企业核心价值观，实施文化引领和培育，促进文化融合。形成以“责任、创新、求实、成事”为核心理念的企业文化体系，指导和规范全员的思想和行为。根据不断对外收购重组和多元化特点，提出“尊重不分何种体制，关怀不分何时进入”的融合文化，对重组企业给予充分尊重。组织各种全集团员工共同参与的活动，开展相互学习，促进员工的情感沟通和相互了解。

五是技术支撑。集团总部建成国家级企业技术中心，实施未来技术培育、未来产品开发和重要科技人才培养。总部技术中心与分子公司技术中心没有上下级领导关系，而是支撑与服务的关系。在战略性科研和能力建设上，要以总部技术中心为主导，各分子公司技术中心作为专业分中心，统一参与战略行动，形成“统一部署、目标一致、分层负责、各有侧重、上下联动”的科研管理模式。同时，总部技术中心作为集团整合内外技术资源的平台，引领和培育开放式技术创新体系的建设，重点实施技术引进、项目嫁接。

六是营销支撑。建立市场与运营中心，不卖产品，主要负责市场环境和品牌建设。包括：整合分子公司客户资源，使每个客户都成为整个集团的客户，各分子公司可以相互进入市场；针对大客户、未来客户、国外客户进行沟通协调，建立战略关系；进行市场满意度调查，管理企业信誉度，促进各分子公司不断改善市场行为，强化信息反馈和市场服务；进行市场调研和信息集成分析，为全集团提供市场信息支撑；带领各分子公司进行产品推介、巡展，树立东光集团品牌和各子品牌形象；为各分子公司培训营销人员，推进传统营销向技术营销、品牌营销转型。

集团总部对战略规划确定的总体经营目标和重大项目建设目标等进行年度分解。一是形成年度经营方案，确定一年的经营目标、管理要求、重点工作、考核原则等；二是形成年度全面预算方案，对年度主营业务收入、利润总额、EVA 改善度（值）、制造成本、管理费用、销售费用、应收账款、存货、经营活动现金流等主要经营指标进行管控；三是形成全年的经营管理指标体系及基础管理综合评价体系、分子公司绩效考核方案等。按战略管控型分层管理要求，将经营方案通过全面预算分解制定集团领导、总部各部门、分子公司等各责任主体的年度经营发展责任书，并在年度工作会议上予以下达；各责任主体再对责任书中内容进行二次、三次分解，并逐次向下一级责任主体下达，最后形成“人人担责任、人人扛指标”的目标责任落实体系。

建立战略落地的治理结构

东光集团建立规范的公司治理结构，董事会、监事会、经营层形成“三权分离、相互制衡、协调运转、各司其职、共谋发展”的治理局面。加强董事会建设，下设战略投资与预算委员会、提名与薪酬考核委员会、风险控制与审计委员会、制度建设委员会，建立健全各项制度和管理程序，充分发挥董事会在重大战略决策、风险管控的作用。实行董事会、经营层、监事会、党委交叉任职，实现决策、执行和监督的良性互动。

集团总部设置战略职能管理部门和支撑机构，各部门分别承担三方面职能：一是按业务分工相应向董事会各专门委员会提供必要的工作支撑；二是面向各专业化分子公司实施集团化管理及面向企业内外实施资源整合、调配、管理、支撑；三是完成总部自我建设及由总部承担的重大战略性、带动性及关乎企业未来发展的工作。

对于全资、合资公司建立规范的公司治理结构，按《公司法》选派董事、监事及高级经理人员，代表集团行使股东职责；对于分公司模拟子公司治理机制，建立联系人制度，代表集团行使股权代表职责。对于分子公司之下的孙公司，不属于核心业务的一律清理整合，属于核心业务的一律将股权关系转移到集团，由于外部股东原因无法转移股权的也要由集团总部直接管理。在收购重组和新项目建设中，不增加管理层级。

建立全面风险管理体系，重点管控战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险，形成责任化、制度化、体系化和流程化的闭环管理体系。一是建立董事会、董事会专门委员会、各部门科学论证、集体决策机制；二是经营层重点抓决策落实、执行和内部控制；三是建立监事会、纪检监察、内部审计“三位一体”的监督体系及安全运营防护网，强化内部审计和效能监察，防止腐败风险，避免管理失控和发展陷阱。

建设精益管理体系

为提升基础管理水平和经营质量，促进发展方式转变，东光集团建立并推行“东光精益管理考核评价体系DPS”，并制定年度精益管理规划和目标。几年来，先后制定并实施两个《精益管理三年规划》，有效运用各种精益管理工具，形成全员开展合理化建议、小改小革和持续改善活动的氛围。

积极构建精益管理体系，包括领导作用评价、人员培训评价、班组建设与合理化建议、形象塑造与行为规范、生产过程管理、设备管理、生产计划与物流管理、成本管理、现场质量管理、安全与环境管理10 个模块、374 个评价条款、948 个评价点数，并设置9 款精益管理的“特色与创新”评价内容。

通过精益体系建设，将各分子公司基础管理都纳入管控范围，运用考核、评价手段，推动特色创新，有效促进各分子公司基础管理水平和经营质量的提升。其中，“精益培训道场”的建设，使各级人员能够得到持续精益培训，从而提高全员的管理水平。

文 / 吉林东光集团有限公司