水泥集团企业的物流管理信息化建设

近几年，水泥行业已逐步形成了若干大型企业集团，企业生产经营以资源扩张和供应链体系全面精细化管理来降低生产成本管理的特征更加突出。生产经营无处不体现大物流、大资源、大运输、大现场的管理特征。生产现场的物流管理，由于水泥、商砼产品成熟、销售市场半径小、物流大、产品保质期短、运输管理压力大、分批出入库合并结算特征以及生产原料区域性强等特性，派生出水泥企业的特殊艰难的物流管理流程，以陆路运输为主的北方企业尤为突出。利用信息化与物联网技术，延伸ERP 管理链条，建立公开、公正、透明、高效的信息化物流管理体系，解决大物流条件下的管理问题，对促进水泥企业管理好巨大的运输市场资源，提升物流信息化管理，是当前水泥企业提升经济效益，完善水泥集团企业信息化管理体系，提高企业核心竞争力迫切需要。

水泥集团企业物流管理信息化的现状

水泥集团下属生产基地，在约300 公里的区域内产生约千万吨的庞大物流量，物流管理变得非常复杂，在“车载斗运”的北方地区尤其艰难，这还不包括由于北方季节冬储造成的倒运和市场季节性需求爆发引起的管理难度。因此，由信息化进行企业专业化物流管理成了水泥企业必然选择。

多年来，水泥企业集团开展了以ERP 为核心的信息化建设，实现对企业物流、资金流、业务流、工作流的信息化管理，提高企业管理效率、效能、效益。在物流环节，企业关注由集团客户群体管理、承运商管理与服务能力、供应商与原料等资源管理问题，解决由结算、核算、统计、对帐等业务流程的信息化实现，取得了较好的信息化建设应用效果。但由于水泥集团企业物流管理环节涉及经营主体多，各种利益关系复杂；资源分散、信息繁杂、协调难度大；物流现场管理环节战线长、利益节点多；结算统计与交割繁杂等，尤其是在水泥生产企业固粉体物料计量难等管理瓶颈，造成企业物流管理现场交割管理与帐务信息化交割信息不对称和出现节点性操作和流程性漏洞。如磅秤计量与送货交割磅差作弊现象，空车返程车辆运输资源的浪费现象，装车、卸车、交货、改派信息不能及时采集等现象。为此，要实现企业物流管理与作业流程精细化、数据准确实时化、计量防作弊电子化、运输过程受控化、交易交割信息采集智能化，将结果管理变为过程管理，科学应用物流资源，提升企业经济效益，成为企业建立物流管理信息系统的主要目标。

建立水泥集团企业物流管理信息化管理体系需求特征



（一）在信息化管理流程方面

企业建立ERP 系统，实现了对订单、送货、提货、过磅、出入库与单据流等流程与节点的详细控制，但对大门、磅秤现场、装卸车现场、配送交割现场等控制节点，以及车辆本身的管理没有智能化和集成化控制，ERP 需要延伸管理触角，保证业务管理的实效和数据精细，以防止各种流程性漏洞、杜绝计量、装车现场的各类作弊现象。

（二）在企业物联网技术管理需求方面

实现业务智能化与ERP 系统业务流控制全面集成。采用IC 卡、车辆车牌智能识别、定位、跟踪、监控管理等物联网技术，保证发运过程中订单、客户、供就商、承运商、车辆等信息与发运过程节点数据智能化采集的实时、准确、唯一。

（三）在物流信息资源管理方面

水泥企业生产原料资源与产品应用客户群具有很强的地域性，建立服务于企业、供应商、客户、承运商“四方”的现场交割管理、信息查询服务、配货交易的物流资源与运力交易管理系统，整合细化供应商、客户、承运商、配送信息、基准运价、运输线路等资源信息进行采集、培育、管理和有效利用，提高“四方”服务能力，有效监督物流过程，降低各方运行成本。

（四）在应对企业面临社会资源方面

企业作为创造价值社会经营实体，受到来自社会方方面面的制约，企业一方面要搞好生产经营，维系好企业技术、原料、人才资源，另一方面接收来自于各级政府、组织的监管和承担社会责任。为此，要求掌握大量运输市场货源分配的水泥企业，创造公开、公正、透明、高效的服务环境，以应对来自社会强势资源对企业管理过程的干涉和制约。

（五）大宗物料运输信息化管理重点解决ERP 管理延伸方面

随着ERP 优化改善与深化应用，能够解决好销售、采购计划与帐务交割管理的信息化管理，财务核算信息化管理工作，而招标网解决了采购交易过程管理，但并不能很好解决大物流特殊的销售、采购交割现场与过程管理的智能化、自动化、精细化管理，不能充分利用社会资源提高企业综合服务能力和全面堵塞交割管理的灰色过程和管理漏洞。培育、储备、盘活和应用企业物流资源和建立公平、公正、透明的交易结算环境，全面控制和管理现场交割过程。

建立物流信息化管理体系的主要工作内容

（一）进行物流管理体制改革、最大限度整合企业内外资源



通过以下方式解决由于对数据信息控制产生的以下问题：建立独立于发运体系之外的物流信息管理岗位，对物流过程信息进行分析、监督、并出具管理报造；增加对入库质量的检查和系统应用跟踪，产品实际送货地的跟踪调查，可能出现的作弊行为进行数据分析与检查，为ERP 提供结算数据准确性检查并形成报告等管理职能；建立总部基于物联网物流信息服务、返程运力资源利用流程与承运交易服务流程的运维与管理机构，定期对使用发运绿色通道检查，改派业务的监督检查，检查各发运部的角色节点服务质量，考察和检查由于机构、岗位、流程变动后信息系统应用效果评价。

（二）实现公开、公正、透明的物流管理，需要规范物流业务与管理行为

大物流的管理货物初次交割由生产基地完成，而生产企业大都在离管理核心较远、资源较近的偏远地区，且不间断进行出入库作业，尤其是在计量过磅直接产生经济利益节点，极易导致以牺牲企业利益换取个人利益的作弊行为。为此，重点关注以下管理问题：一是在流程方面，由于物流过程多方干涉、改派和不能及时变更系统信息，产生信息错乱，造成管理质量的下降，甚至丢货、窜货，引起管理与市场混乱；二是在运输高峰期，提货与装车方面排队与配送的人工操作，造成滥用绿色通道、排人情队、装人情车，不但有损企业形象而且会给作弊留下隐患等；三是在过磅计量与车流控制方面，尽管大多数据企业将磅秤表头数据采集与ERP 出入库系统做了无缝集成，但对现场管理与计量数据采集智能控制尚待完善。

（三）提升物流管控水平需要建立全过程管理流程

在ERP 流程中，以订单、开票、磅秤作为主节点通过单据带动大门、装卸实现信息化控制流程。一是要通过合同订单IC 卡与现场物流管理IC 卡，控制物流信息与车流。将订单、开提货票、进厂质检取样、排队、入门禁、一次上磅、装卸车调度、装卸、二次上磅、出入库处理、出门禁、收货地签收、产品质检单签发等所有关联节点全部纳入系统控制范围。二是加强应用IC 卡、红外线到位检测等物联网技术对物流过程进行管理，并将视频监控、计量防作弊单元、ERP 业务流进行管理整合与集成应用。三是建立各发运现场灾难备用系统启用流程与数据回补及系统恢复流程。

（四）企业物流货源、车源的管理与培育

据区域物料与市场特点，结合企业货源运输线路，全面正确考查、评估和供应商、承运商与车辆以及潜在承运商与车辆资源是物流信息化管理体系的基本信息资源，也是培育体系中货源管理、运力资源管理的基础。一是通过车辆、供应商、承运商、以及客户货运资质入围管理。二是提高企业配送效率，使区域内货源资源与运力资源相对匹配，保证在公司服务价值的提升。三是通过对物联网技术对入围车辆的控制，实现发货管理、加强运输外围管理和产品运向管理与市场控制管理。四是利用货源控制、结算为主线，建立以车辆返程信息收集与交易管理流程，提高运输效率，降低成本，实现多赢；建立“四方”资源信息的共享、共联、共建利益链条，构建长期稳定、成本合理的资源互利支撑机制。

（五）物流管理信息系统与ERP 集成

物流管理信息系统在克服ERP 管理短板，整合企业内外部资源，实现资源管理、现场管理与核算管理流程的闭环管控，达到现场流程防弊、堵漏、提效和作业受控。为此，以ERP 合同为物流管理系统管理的出发点和落脚点，以销售、采购订单为信息主线形成提货IC 卡，实现了合同关系与信息的传递；在ERP 中增加质检取样、排队、进出厂控制、磅秤防作弊、装卸现场管理、车流管理、产品化验单出具等控制节点，并利用物流IC 卡进行过程信息的传递和业务智能化、数据精细化管理控制，全面实现质量、销售、采购、装卸、车辆管理、计量、配送、门禁等业务全流程的闭环管控。

物流信息化管理体系的建设应用效果

（一）建设应用企业背景



甘肃祁连山水泥集团股份有限公司是甘青地区最大的水泥生产企业集团。公司采用集团大集中销售管理模式和集团交易控制及基地交割的采购管理模式。目前公司在甘青两省形成十六个水泥熟料生产基地和八大水泥粉磨或商品混凝土生产基地，企业建立的ERP 系统，实现了集团化统一的财务业务一体化管控，但其软件为主的物流发运管理流程与管理思想已不能适应集团化大集中为主的物流管理，也不完全具备对整个物流发运过程中全程业务自动化管控，不能防范和处理各种操作型、流程型作弊现象，也不能对客户、承运、供应商、货运等各类资源进行广泛的信息共享和协同管理，为此公司决定以建立物流信息化管理体系为主的信息化建设。

（二）水泥集团企业物流管理信息化管理体系主要功能目标



物流信息化管理体系构架以集团统一管理为基础，同ERP 系统与协同平台集成应用为根本，综合集成称重计量、防作弊和IC 卡物流作业防作弊为切入点，采用红外线到位检测、道闸控制、车牌抓拍、视频集成与抓图存储、IC 卡写入构成防作弊单元，与ERP 流程集成，将现场主节点嵌入ERP 系统控制，实现对节点操作型作弊和流程漏洞的有效防范。

（三）建设与应用效果

系统于2013 年6 月上线试运行，是典型的专业化信息化管理体系与ERP 系统的集成应用，是信息化管理对物流管理现场交割管理的大范围管理延伸。通过物流管理信息系统建设与集成应用，建立了物流数据分析应用机制和相应的信息查询与比较模型。通过物流信息管理员对视频、图片、单据信息、IC卡本地运行数据进行管理， 对ERP 数据、源、车辆、去向、客户属性、承运商属性、供应商属性进行分析，合理制定资源配对计划，全面提高了信息系统管理的效率和效益。形成了集团化水泥企业ERP 的管理链条延伸和从管理体系建立到信息系统设计建设应用的成功案例，以及大范围、多协同的专业信息化建设解决方案与应用经验。

水泥企业建立物流信息化管理体系的体会



（一）树立先专业管理体系、再流程设计、后数据资源规划的建设理念

物流管理信息化体系建设与集成应用，是企业信息化建设重要转变。首先建立延伸ERP 管理链条管理，形成专业管理体系的思想，即通过IC 卡技术对流程管理管控，通过磅秤防作弊对现场进行管理，整合企业信息资源和流程的应用过程。其次在企业信息化建设已由大规模普及型建设向专业化建设应用转移时，企业信息化建设须从集成统一为基础，梳理专业管理的特点为切入，建立专业信息化管理体系方案的基础上，进行流程设计，指导专业数据资源规划，完成专业信息化体建设。如本系统一样，要抓信息化流程控制和防作弊这个专业管理的焦点，实现ERP 对物流现场管理的控制。建立从管理体系建立、信息系统设计到数据资源规划的专业信息化建设路线。

（二）实施上线对策

信息化项目通用的上线对策外，根据物流信息管理系统更贴近生产现场的特性，首先要明确项目防作弊与现场管理需求目标，梳理业务流程；其次要按设计好的预期流程和系统要求，大范围多渠道收集、整理、规范客户、供应商、承运商基础信息与数据准备；第三按建立的管理体系与流程考量公司各管理基础，并做对应用的填平补齐工作，据此做必要的机构、机制变革来适应系统的应用；第四是针对基于客户、供应商、承运商等外部用户群，建立窗口岗位培训责任制，按项目组培训关键用户、关键用户培训岗位用户、岗位用户培训流转型外闻应用人员的播种式培训机制，进行全面培训。

（三）应用对策- 建立持续性运行维护与优化策略



建立可维护的信息化应用与管理平台，使系统可自主维护、优化、改善；建立信息系统可持续优化规范，使开发平台支持功能、流程的优化需求解决；建立系统数据分析与深化应用规范，建立物流信息管理相关岗位，对系统的视频、单据信息、IC 卡本地运行数据、ERP 数据，制定相应的信息查询与比较模型，对全过程信息进行分析，合理制定资源配对计划，发运提供管理依据，提出系统应用优化需求。