民生银行的供应链金融业务模式

回顾2006年，此年虽然在外界看来默默无闻，但是在银行业却是 “一声惊雷”。深发展银行在此年提出了供应链金融概念模式，而也在同一年民生银行提出了“事业部”制度的改革。打破了原来的“总-分-支”行的旧有模式建立事业部。虽然多年过去了，多个商业银行业喊着改革的旗号，打着创新的旗帜去经营业务，但是由于时机还没成熟，所以供应链金融一直没有发展起来。2007 年，上海浦东银行提出“供应链融资”整体服务解决方案，兴业银行提出“金芝麻”供应链金融服务，民生银行推出“特色贸易服务”，深发展银行更是身先士卒， 提出了“事业部”改革。但是几年过去了，因为受益于中间业务的蓬勃发展，例如手续费、信用卡、代销基金等，银行业暂时满足当前的业务，供应链金融也只是纸上谈兵，没有实际行动。深发展银行虽为改革先驱，但是也小心翼翼，第一他们没有彻底地从管理框架上改革。第二供应链金融只占当时业务的 30%，并且此业务有着相对的独立性，即使是全盘皆输也只是剥离小量不良资产业务。第三是行业高度集中，业务只覆盖到船舶、基建、钢铁等几种上中下游链条比较明显的业务中去。

但民生银行却不同，2007年，民生银行开始了分行的集中改革，民生银行的营销平台从全国200 多家支行上收到分行，并在分行成立煤炭、焦炭、冶金、电力、化工、交通、机械等金融部，事分行成为公司业务的基本单元。民生的八大事业部实施了公司化运作，专业化销售、专业化管理。

此报告从供应链金融角度直接分析民生银行的事业部核心业务，首先是民生银行的改革进程，事业部的设置原因，最后是每个事业部的供应链金融具体分析。

民生银行在2006年的年报上提出了“事业部”改革议程，当初改革分为三个阶段。

第一阶段：

2007年7月，分行成为公司业务的基本单元，支行此后不再经营批发业务，专注于零售业务。

2007年9月，组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及直属于总行的中小企业客户的工商企业事业部。

2007年11月，民生银行对广州、深圳安排改革试点，塑造改革样本。

第二阶段：2007-2010

2007年-2010年，提升业务条线的管理能力，完善利润中心的业务运作机制，中后台管理流程化，分支行重新定位和职能。

2007年，推出商贷通产品，属于个人贷款业务，专门为个体户、小企业主提供贷款。2009年到2010年，商贷通业务增长为225%。

第三阶段：2010-2013

2010年-2013年，成立金融批发银行事业部总部，将公司业务全面集中到总行。

2012年，建立茶叶事业部，隶属农业现代金融事业部。同年建立石材事业部，与福建泉州支行并列。

2013年，与上市公司“鹏博士”开发全国数据中心，在信息管理系统上加强营运。

2013年，坚持“特色化、批量化、专业化”战略。

为什么要设置事业部管理制度：

中国现行的银行公司治理结构大部分是由“总-分-支”结构组成的，支行负责储蓄业务，分行负责分布贷款、国际结算前台、外汇兑换业务、主要管理操作风险、而总行多数按照地域的划分为省总行、国家总行、区域总行等等，主要制定授信指标、各方面的风险管理（包括流动性风险、信用风险、操作风险）、行政管理、后台信息技术服务等等。而一些银行把单证中心分开，专门审核各种单据，控制银行内部的操作风险。现存的银行结构是按照其功能分类的，例如个人金融、公司金融信贷、国际结算、外汇储备等。但是民生如果要发展专门为中小企业服务的银行，必须打破功能性部门设置，成为以产品为主线的“企业”。所以民生银行改制，并不是特意创新或者故弄玄虚，而是量衣体裁，打造中小企业的供应链金融。

传统的信贷管理设置显然不适合新的业务发展。原因如下：

第一， 多数的供应链金融是抓住“1+N”为服务核心，民生在年报多次披露这个战略核心，改制是为了“1+N”的服务存在，1是指在产业链当中的核心企业，因为供应链金融的核心理念是把企业当作是一个自然的生态集群，有着自己的食物链条， 从而推出，最有实力的当然是食物链条的顶端部分，核心企业辐射多个小企业，例如外包、供货商。它们的特点是有自己的物流、信息流、和资金流。物流具体是指辐射中小企业的议价能力、运输能力，信息流是指通过内部或者外部的信息系统可以抓取有效的供应或者销售渠道信息，或者通过情报获得对手的信息等等，资金流在供应链金融当中，主要以流动性资产为主，例如预付帐款、应收帐款、存货动态管理等等。这些链条并不是孤立存在的，如果以传统的思路贷款，那就是“一对 一”的策略，银行通常在断绝其他消息来源来贷款给单个公司。而供应链金融典型的特征是：批量化、小额、多个目标贷款，正因这个区别促使民生银行内部公司治理进行改革。

第二， 传统的金融产品不再适应中小企业的发展。这个典型的是要拿银行贸易金融产品阐述。例如保函、保理、信用证这些业务，如果中小企业申请，首先是要提交保证金，占用了企业的资金，这种质押或者抵押形式的金融产品极大损害了中小企业的流动性， 因为还款时间长、并且占有流动资产等缺点，所以很难在中小企业中有极大的销售能力。而且还有第一点是，外国银行在提出供应链金融的背景是由于要维持核心业务的企业，但是中国这点是有所差别的，中国供应链金融80%以上采取的策略是“先有市场份额，后有核心企业”，如果外国的策略是“挟天子以令诸侯”那么这里正好相反。这是由中国银行生态发展所决定的。正是由于上述的原因，所以在供应链金融中，银行的产品导向型、定位性非常强，所以只能以产业链和产品为导 向，并且部门改制都是以行业产品导向型为基础的，所以2006年民生银行的战略是明智。

第三， 传统的银行业以业务为核心导向，不分任何行业。但是如果应用到供应链金融管理，这条路走不通。供应链管理相当于物流行业的管理，通过管理行业的上中下游，银行在其中的角色是重新分配资金资源、效率、重新做信息匹配。银行在行业当中扮演的是中介、平台、定位、企业需求产品化的角色。所以银行必须服务于整个行业，通过不同的企业来收集信息和情报来定位自己的贷款信息，因为在中小信贷金融中的确存在高等级的授信风险，银行如何规避这个风险只能依赖几个渠道，供应链内部的信息流，公开的信息平台。大量的核心企业建立风险控制机制，来规避操作和流动性风险。 根据这些风险来设计相应的供应链金融产品，提高自己在中小企业当中的贷款议价能力。由此可见，如果从传统信贷金融产品来看，个人金融部门，公司金融部门以自己的力量并不能多线程管理，只能够是以行业为导向，调配银行内部不同的资源来满足需要。

第四， 从传统的银行业的功能来看，总行是负责调配信贷资源，从每一年的财务预算、决算和激励机制都是由总行决定的，分行和信贷部门并没有权力支配信贷资金。但是这不利于供应链所服务的灵活性，因为传统的信贷指标在传统的银行架构中尚且可行，但是会导致资金利用效率低，分配不均的情况出现。供应链金融所服务的对象是流动性资产为主、中小型、贷款额度低、周转率较短的企业，所以资金的授信的弹性大，并不是指标所能解决的，再者，事业部有着极大的权力，第一点是受总行支配，垂直授权，加快授信速度。第二是根据行业制订产品，部门有着自己的一套预算制度、激励制度，因地制宜，而不是一刀切。而现在民生银行金融地产事业 部便是采用上述的方法，已经颇具雏形。

综上所述，供应链金融的服务对象是中小企业为核心，以信息流、资金流、物流为背景，银行扮演平台、撮合的角色的新型金融服务生态系统。所以为了适应新的模式，改制是势在必行。

民生银行在以上供应链金融的发展战略中都能做到，现在我分部门讨论这种模式是如何应用到实际的部门当中。

当初民生筹建的只有四个部门，地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部、冶金金融事业部。这几个部门主要针对民营企业建立的部门，针对个人的有中小 企业金融事业部和贸易金融事业部。另外在2011年还在这些事业部的基础上进行了拓展特色事业部，第一是现代农业金融中心的茶叶事业部，第二是与泉州分行并列的石材金融事业部。

前四个部门当中，除了地产金融事业部外，能源金融、交通金融、冶金金融事业部是属于供应链可复制的行业，所以大宗商品、交通和公共事业都享有共同的特色，开发起来会比其他供应链容易复制。

首先我会分析特色金融事业部然后再阐述容易复制的大宗商品和其他行业：民生在进入一个行业之前，必须对一个行业有着透彻的了解，为了贯彻“1+N”的服务宗旨，民生银行必须找出核心企业和微型企业，第二是研究上中下游企业的特性和议价能力，第三是根据行业特色开发授信客户，提供中间服务。第四是严格遵守授信后监督的流程，严格动态审核贷款后的动态评估。

其中要说明一下，对动态审核贷款的动态评估是供应链金融中的一个核心，这个风险控制是参考富国银行的小微贷款模式（Supply Chain Finance ）进行严格控制。

1. 民生现代农业金融中心：茶叶事业部

民生理解的行业特点：

（1）全国茶产业的规模仅1千亿元，规模比较小。

（2）要做行业专业化的方案，进行整体产业链的开发（董文标在访问中如是说）。

（3）银行进行从大客户到小客户的金融总包服务。

（4）茶业金融中心做全国市场整合和大客户营销，而小微客户则依托各个产茶地的分行进行服务。

民生管理结构：

（1）民生银行茶业金融中心是该行现代农业金融事业部的二级中心，落地厦门。以二级部门形式设立的行业中心，节省了银行重新开设分支行的投入。

（2）在部门架构上，茶业金融中心在人、财、物上的管理是独立的，业务指导归属农业金融事业部，落地服务和地方政府关系由厦门分行进行统筹。

茶叶行业的困境：

（1）银行和茶农之间很难发生抵押贷款，企业想主动给茶农担保，但是以前茶农和企业的关系并不紧密，现在由政府出面将茶山、茶田的采植权确定给茶农，企业和茶农就可以互保，贷到资金后茶农就能提高加工质量，购买更多的机械设备，提高收益。”

（2） 茶山的开发和采购方面存在贷款困难。

（3）由于福建茶农以个体户为主，在茶叶的种植环节农残超标，到流通环节是很难去掉，此外，加工环节的卫生也很成问题。所以必须从源头做起，进行全产业链的整合。

民生银行解决方案：

（1）现在要买茶山很难，民生银行掌握已授信茶企掌握的稀缺、高端和有机的茶园资源，有偿暂时性让渡专属茶园的部分实物收益权，私人银行客户可以按份数来买这些茶山未来几年的收益权，并且这种收益权可以转让。从最近的市场行情来看，茶园的收益权每年会有成倍的增值。

（2）产业链重塑：此外，产业链的重塑还包括支持实力茶企收购上游优质茶园资源，实现规模化种植。配套茶业销售总部、茶业科研与质检、茶业金融服务、茶事展会及旅游等支持功能。

供应链金融收益要点：

（1） 中间服务费用收取：用手上掌握的稀缺资源来撮合私人银行资金的财务咨询费用、基金代销费用。另外可以通过银行自身的信息流优势对整个茶叶产业链进行支持服务，收取中间的平台费用，例如上面所述的茶叶展览会、茶叶科研服务等。

（2） 净息差收益：通过依凭自己的资源，对中小企业茶农有着较高的贷款议息能力，并且可以通过设计存款，贴现等产品来满足产品的需要。

2.泉州分行：石材金融事业部

中国石材行业产业链特色：

2010 年，石材产业规模以上销售收入2070 亿元，预计2012 年规模以上和规模以下的总销售收入将突破5000 亿元。水头镇目前每年石材的产值在300-400亿元，统计不包括因土地不够已将工厂迁移到外地的很多石材企业。总体来说石材产业在中国属于中等规模，而 且地区高度集中，所以民生银行在泉州支行下特别设置了石材金融事业部，放款权归总部管理。这样设置可以使贷款资源高度集中，提高贷款的利用效率。

石材产业面临的困难：

（1） 石材加工环节因其技术相对成熟、产能大幅提升，面临加工能力过剩、企业利润率低、金融服务相对饱和等发展瓶颈。然而，由于天然石材的不可再生、非标准化定价和集中展示销售等特点，位于石材产业链两端的矿山开采和产品销售这两大环节，正步入高速发展期，存在巨大的商业机会，但银行的介入却相对匮乏。

（2） 石材是典型的哑铃型的行业，矿山开发和销售两端的利润率极高，其中矿山开发根据最新数据毛利率高达380%，而终端交易也能有180%的利润率，但是中间 的废弃贸易毛利率只有38%，更加不用说加工环节仅有15%，所以这种不平衡的状态导致行业不能健康发展，需要介入提升行业的利润率。

福建泉州支行特色：

民生银行在泉州独创的小微金融“1+3”（1=特色支行建设，3=小微服务+批量开发+客户整合）其中小微服务和客户整合是石材部门的核心，也是民生银行主要收入的来源。

民生银行解决方案：

（1）提供商业撮合

商业撮合即是银行利用其广泛的客户资源及其信用，促成供需双方的商业交易。交易一旦撮合成功，银行便可从中获取一定的中间收入。近期民生银行石材金融事业部，拟邀请全国25家大型房地产商集聚北京，组织一次由该行主导的石材推介会。

（2）即通过具有信息及信用优势的银行介入，石材的需求方可以低于市价获得质量更有保障的产品，石材供货商可以确保货款的回收，银行亦可以从交易的撮合中获取不菲的收益。

（3）商业撮合已被民生银行石材金融事业部，视为未来业务的重点及重要利润来源之一。该部门明确提出，希望未来在石材产业金融领域树立起，“石材矿山金融专家、石材小微金融专家、石材交易撮合专家”三大品牌。

供应链金融收益要点：

中间服务费用为主：例如通过石材推介会所赚取得咨询财务费用，交易撮合过程当中的中介费用。另外中国石材行业特点的使用现金回收特别快，现金周转率非常快，所以流动资产产品的作用不大，石材行业这种特性可以是贷款质量提升，从总体贷款角度来说，有利于贷款的不同配置。

3.冶金金融事业部：



钢铁行业现在存问题：

（1）现阶段，中国的能源结构中煤炭大约占到了整个中国能源消耗中的70%，而不平衡的煤炭分布就导致了西煤东运、北煤南运的情况将长期存在。

（2）钢贸行业最为严重的是部分企业把钢贸当做融资平台，从银行融资后转投房地产项目，甚至出现了个别企业用虚假的存货和仓单从银行骗贷的现象。国内这种现象已经非常严重，对市场造成非常严重的影响。

（3） 国内钢铁行业和国外最明显的区别是，拿欧洲的钢铁行业来看，欧洲的钢铁行业是垂直供应的，中国的钢铁行业则是要通过大量的中间环节，收取大量的中间费用， 导致产品周转率下降。钢铁行业还存在产品同质化严重，以及产业集中度低等问题，这种竞争环境下，钢铁生产企业在面对下游需求方时并不具备商业优势，建立直供渠道的难度很大。同时还要面对库存积压，资金占用等问题，反而无法专心生产。

（4）钢贸商转型的方向是，由传统的单一贸易商向集成式供应链服务商转型，通过为供应链上的用户提供物流、仓储、剪切、加工、配送等更多的增值服务，做集成式供应链服务的提供商。

（5） 目前钢铁行业的电子商务网站经营模式多种多样，有电子盘交易平台，有资讯服务，也有一些企业利用网络平台做交易窗口，推广产品。这其中，能否准确把握目前市场交易的环节，并提供实质性的服务或解决方案，是关系电子商务服务成败的关键。

民生银行所应对的策略：

（1）围绕核心厂商进行产业链上下游延伸开发，大力发展动产融资、贸易融资、新兴市场业务，与我的钢铁网举办论坛。

（2） 商业模式创新，依托大型生产商、大型监管商、大型贸易商集团、交易市场（含第三方电子交易平台），批量开发核心厂商的上下游贸易商，报告期内冶金类贸易金融业务结算量超过360 亿元，客户基础不断夯实。

（3） 深入开发核心厂商及其产业链，创新开发模式，综合使用各类交易融资产品，围绕客户交易制造存款，创造中间收入。

（4）民生银行与我的钢铁网举办选出中国钢铁100强的企业，其实是双方共赢得结果，第一民生银行可以通过此次来挖掘有利于授信的客户从而降低风险。第二是可以开拓客户资源，并且调查了解钢铁行业特色，为特色产品设计作准备。

供应链金融收益要点：

（1） 中间收入：通过拓展电子商务、网站平台等业务，为钢铁行业进行优胜劣汰，挖掘出资产品质优良的客户，收取中间费用。其中民生银行提供发债融资、强化客户管理，投行、发债理财等业务来增加中间收入。

（2） 净息差收益：民生通过大宗商品的上游的应收帐款和下游的预付帐款的贴现来为供应链盘活现金流，并且为企业进行现金管理、票据管理等业务。

商业模式总结：

民生银行贷款利率议价能力比较强，其中民生银行在新兴业务（融资租赁）等业务相比起同业更加有优势，自2010年开展以来，录得6.34%、7.93%、9.35%融资租赁贷款收益率，平均高出同年基准贷款利率1%-2%。

民生现有商业模式的挑战：

（1）同行者的竞争：

（2）来自金融行业的其他竞争：互联网金融，民间贷款机构

（3）内部的弱点：事业部投入收益风险、内控贷款操作风险 、理论与实践之间的差距和风险

结语：中国银行业未来的期待

随着金融供应链的发展，大数据和银行必定会紧密联合，相辅相成。民生银行与鹏博士开发的数据营运中心，信息系统有利于增强银行间的内部控制，存贷款流程控制、和分析用户消费行为。其他的互联网金融公司（如阿里巴巴），同业竞争对手（平安银行）纷纷插足“金融大数据”的发展。金融供应链与信息流控制息息相关，银行既可以操纵信息流为己所用，例如评估企业财务状况，通过上下游信息挖掘出核心企业和微型企业。也可以将数据整合加工，为客户推荐新的产品和服务，例如用户消费信贷行为分析与银行产品的匹配等等。最后可以使银行的信息流公开化透明化，减低信贷的风险控制，有利于银行的全面发展。

本文撰写参考资料：

1.《上市银行价值分析》潘功胜

2.《供应链金融》深圳发展银行、中欧国际商学院“供应链金融”课题组

3.《银行钢贸企业授信方案培训》立金银行培训中心

4. 《银行供应链金融 : 中小企业信贷的理论、模式与实践》 汤曙光//任建标

5. 《供应链金融服务创新理论》陈祥锋

6. 《Supply Chain Finance Solutions》 Hofmann, Erik; Belin, Oliver

7. 历年民生银行财务报表（附注，管理层讨论部分）

8. 网上资料部分：事业部门领导访谈录（冶金事业部），董文标新闻报道部分（访谈）、民生银行官方网站（组织架构图）

9. 各大机构研报摘录部分，论文《民生银行地产金融事业部财务控制体系研究》

10.个人银行调研访谈（其中包括银行从业人员等）