某机场管理公司的ERP实施案例

1 研究背景

面对激烈的市场竞争和内外环境的压力，如何有效地利用信息资源是决定一个企业效益的重要因素，作为企业自身若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争力，就必须在产品的质量、性能、价格等方面具备自己的优势。在当今信息时代的市场大环境中，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理方法、手段和工具方面进行切实可行的改革，而原始的仅仅靠价格、质量、产品和服务的竞争方式已无法赢得竞争优势，在现有经济模式下，企业之间的竞争也不再是单一企业间的竞争，而是企业供应链之间的竞争。

企业资源计划是企业借助信息技术手段，结合行业特点，优化管理、提升核心竞争力的一个重要方式。它是从MRP（物料资源计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，扩展了MRP的功能，核心思想是供应链管理。具有全面性及系统性的特点，重视环境变化和企业与外界的关系，并支持全球化，多元化经营，通过软件结构，将分散的业务流程集中起来。实施ERP系统能帮助企业建立基础数据管理体系，完善业务流程，搭建高度共享，可持续发展的信息技术平台。ERP系统是企业先进管理思想的一种体现，对企业业务流程的改善和核心竞争力提高有重大的推动作用。随着中国企业的发展和社会整体信息化水平的提高，ERP己经越来越受到中国企业的推崇，通过ERP提升竞争力已成为中国企业的共识。于此同时，国内大量企业也已经跨越了ERP的启蒙期，ERP在中国己进入普及时代。

2 SKY公司ERP实施的问题及难点

SKY公司是一家机场管理公司，属于大型国有企业，为了更好的适应企业从经营型向管理型发展转变的要求，我们通过建设ERP系统，优化企业的业务流程，提高服务链的效率，实现企业内部各部门之间、内部与外部合作伙伴之间的业务集成，建立数据、资源的共享，从而达到加强成本控制，提高经济效益的目标。ERP系统将成为SKY公司整个信息系统的核心，通过ERP将其航空业务信息、各种非航业务信息、经营管理信息，在系统层面整合在一起，统一体现整个公司的业务状况，并反过来引导各业务的发展。

SKY公司开始在企业内部实施ERP系统，采用先试点再推广的方式，经历了两年时间，完成了SKY公司所有单位的推广实施，系统已进入正常运行阶段，在ERP系统实施过程中主要遇到以下几方面的问题：

2.1 观念问题。在国企中实施和运用ERP体系面临的最大问题就是管理薄弱，缺乏战略观念和系统观念，观念问题将导致后续业务流程再造难的问题。在SKY公司ERP项目实施初期，我们碰到的观念问题主要是指项目人员管理观念转变上的问题。主要表现在以下两个方面，一方面，ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目，但当时企业部分中层管理人员并没有意识到这一点，认为ERP系统的实施是纯技术问题，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作来处理，而与业务人员关系不大，因此，在项目准备阶段，要求由技术主管牵头负责，在这样的形势下，员工们一听说ERP系统，就自然想到信息部门，业务人员参与度相对较弱，积极性也不是很高涨，结果，我们发现包括重点业务需求，潜在业务风险等问题，技术人员并不能很好的掌控，造成了被动的局面。另一方面，ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。

在SKY公司准备上ERP系统之前，员工们还没有充分认识到ERP系统的实施，将会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。在SKY公司推广实施ERP的初期，公司虽然提出了‘流程再造’的理念，但项目中的部分业务人员拘泥于各自原有的业务流程和业务系统运行模式，观念上不愿意接受新的规范和新的标准业务流程；而技术人员跟不上新的管理思想和先进的技术理念，很难使新的流程和系统设计有质的突破；项目组很多同事对ERP项目实施的重点和难点认识存在偏差；部分业务人员对新系统的实施和上线还存在抵制情绪，员工们普遍在心里上还没有做好接受变革的准备，对上新系统的要求反映出不适应的情况等等，这使得项目前期准备工作中，整个流程再造的工作举步维艰。

2.2 业务问题。SKY公司作为一家机场管理公司，它的核心业务是指包括航空计费管理和租赁不动产管理在内的主营航空及非航业务领域。我们希望通过ERP项目的实施，来抓住核心业务，实现业务系统和财务系统的无缝集成，通过建立新的业务流程和管理流程，解决过去财务结算工作手工维护工作量大、管理职责不清、数据追溯困难、统计分析无法满足快速增长的业务需求等问题。

在SKY公司的ERP项目中，我们遇到的主要业务问题是指旧的业务流程不完善，与具有先进管理理念的ERP系统无法完全匹配，需要通过流程再造和系统的双向调整，建立符合企业发展要求的管理流程。机场行业在财务管理和销售管理等方面有比较大的行业特殊性，而SAP在机场行业的实施在国内也是第一次，简单套用标准的SAP功能或照搬其他行业的方案将无法满足SKY公司的需求。原有的业务流程本身不完善，与ERP的标准业务管理存在很大差距，已无法满足公司业务快速增长的发展要求，必须打破旧的业务模式，建立一套全新的业务流程，从系统和部门职责上进行全面的优化和调整，也就是前面所提到的流程再造问题迫在眉睫。

2.3 协调问题。ERP项目实施是把先进的管理思想和规范的管理流程，通过信息技术手段展现出来的过程。实施ERP系统的过程本身就是一个业务优化与实现的过程，既涉及到组织优化，又涉及到流程、规则、处理过程的优化，涉及到企业管理的方方面面，譬如：财务核算管理、生产管理、成本管理、销售管理等等，这些管理必须通过企业的各个组织单元或各个部门互相协同来完成，即需要业务部门的全力支持并参与，发挥业务部门的主导作用。在SKY公司ERP项目前期，我们发现ERP项目管理范围涵盖了企业几乎所有的部门，并且集中体现在对人员、设备、物料等涵盖人、财、物等三方面的管理，这几项内容在SKY公司内均由独立的部门负责管理，而实施上，财务部、采购部和业务部门均存在权责重叠的情况，而企业长期以来形成的“本位观念”加大了ERP系统实施的难度。

在项目初期，我们确实出现了一些内部协调问题，例如，部分业务部门的基层人员把ERP的实施当作一项负担，觉得项目实施是信息部门或者财务部门的任务，自己仅是‘配角’，进行前期的业务调研和规划是在给别的部门‘打工’；技术组的同事将关注重点放在技术方案和系统的架构设计上，却忽略了业务与系统的衔接问题，对业务分析不到位；业务组的同事对技术问题关注度不高，追求理想化的业务实现路径，对技术原理知之甚少；技术组和业务组整体缺乏有效沟通，在相互配合上存在一定问题等等。

2.4 人员问题。ERP作为企业信息化管理的重要手段，不是单纯的技术问题，信息化也不只是技术部门的事情，而是一个相当复杂的变革过程，在ERP项目中，最大的困难就在于人员管理问题，人员因素也是关键的因素之一，为了推动ERP的顺利实施，需要争取各个层面人员对ERP的支持，以期从人员管理各方面保障ERP的成功实施。

在SKY公司的ERP项目中，我们主要面临的人员问题有以下几个方面：基层员工计算机水平参差不齐。很多基层单位用户尚无使用计算机化管理系统的经验，计算机化管理系统要求既熟悉业务又能懂得计算机系统的高素质员工，这样的要求在系统建设初期很难达到。在SKY公司很多一线老员工计算机水平较低，ERP系统的使用覆盖了公司很多部门一线员工，在系统上线初期，出现了很多用户计算机技能较低造成的使用不当问题。

3 SKY公司成功实施ERP系统的具体措施

实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。前面所提的我国ERP的应用现状的事实无疑向我们表明，ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。由此我们可以得出：企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。在SKY公司实施ERP的过程中，总结完善ERP系统实施和运用的具体措施有：

3.1 总体规划。ERP是一个庞大的系统工程，ERP规划必须支撑企业的发展战略。制定ERP规划要依据企业发展战略，把握“总体规划，分步实施”的原则，采用集中和统一的思想，循序渐进地科学规划和实施。实施信息化的企业和负责实施ERP项目的企业，都应十分明确和掌握企业的需求，抓住ERP项目实施的重点。国内外的实践反复告诫我们，一个企业的信息化建设必须是系统的整体建设规划，统筹兼顾、内外交流，上下沟通。SKY公司在第一期规划时，选择企业组织中信息化基础较好的单位，组织实施财务、航空计费、物产租赁等功能，贯穿企业整条业务链，便于项目的启动和系统上线的成功。同时，我们制定了总体的项目实施阶段，包括变革管理、流程再造、第一阶段、第二阶段及推广的方式，作为标准的模式在后面几期项目中加以沿用。在第二期规划时，选择公司本部层次全部参与实施，组织实施企业人、财、物等全方位的管理功能，贯穿企业整条管理链，便于试点的完整和系统的示范作用。在第三期规划时，将集团内所有核心业务子公司纳入实施范围，实施功能重在决策支持，建立集中统一的决策支持平台，为促进企业战略发展和核心竞争力的实现奠定基础，最终我们实现了企业统一集成的以ERP为核心的经营管理平台。

3.2 重组流程。所谓业务流程重组就是对企业的业务流程重新进行评估，进行新业务流程的再设计。从而获得在成本、质量、服务等方面企业业绩的巨大的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。

3.3 团队协作。要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。在SKY公司的ERP项目中，我们成立了由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的项目团队。在金字塔的底部是应用顾问，包括业务实现和技术实现两大部分，负责项目的实现；中间一层是管理顾问，保证项目的成功度，控制项目的进度和方向；顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与

企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。SKY公司高层领导对ERP实施工作高度重视，副总经理亲自参与并组织实施，各部门中层都有参与负责，在航空计费管理和租赁管理模块的实施过程中，各部门的有效执行和全力支持是ERP实施成功的关键。为达到实施目标，很好地贯彻既定的实施战略及策略，落实各项具体实施工作，项目例行会议公司高层的亲自参与，起到了很好的效果。

3.4 重视培训。SKY公司作为一个大型的机场管理机构集团型企业，ERP在全集团内的拓展和完善是一个长期的过程，不能长期完全依靠外部的实施力量，我们希望通过一二期的项目实施，在SKY公司培养起集团自己的ERP队伍，逐步负责后继的系统支持，完善及在其他子公司的扩展工作。因此，在本次项目中，我们将特别注重知识的转移（从外部顾问到SKY公司人员），不但使SKY公司能培养起一支自己的系统支持和扩展队伍，而且使SKY公司对业务流程优化，变革管理，项目管理，项目风险控制能力有较大的提高。

综上所述，清晰的范围，清晰的总体规划，高效的业务流程重组，领导的有力支持，专业精干的项目团队，业务部门的积极参与，对基础数据和业务数据的及时、规范和准确录入，良好的沟通和协调机制，完备的项目培训机制，是ERP系统成功应用的关键，也是ERP项目取得应用效果的前提条件。

参考文献：

[l]黄昊.ERP发展现状及思考[J].科技广场,2005:22.

[2]赛迪顾问.2003-2004年中国信息产业与市场研究年度报告.

[3]陈希艳.浅谈SAP R/3 ERP系统在国内企业的实施与应用[J].科技广场.

[4]杨家其.供应链管理[M].人民交通出版社,2006.

[5]林纪荣.朱近.ERP在企业中的实施与案例分析[J].工业工程与管理,2000(2):54-58.

[6]上海思爱普科技有限公司.SAP技术文档,2004.

[7]赵河.ERP在我国的发展现状及发展趋势[J].电脑知识与技术,2005(6):58-59.

[8]叶宏漠.企业资源规划E即—整合资源管理篇[M](第一版).电子工业出版社,2002.

[9]黄佳.SAP程序设计[M].北京:机械工业出版社,2004(5).

[10]李溯.企业实施SAP的必要性论证[J].消费导刊,2008(4):210.

作者简介：雷宁（1982-），女，四川人，ERP业务经理，2005年毕业于北京交通大学，工学学士学位，2012年取得中国人民大学管理学硕士学位，自2005年至今，全程参与首都机场ERP项目的实施、建设和系统维护和管理工作，主要研究方向为ERP系统的实施、建设、系统维护和管理。

作者单位：北京首都国际机场股份有限公司信息技术部，北京 100621