企业中的大采购与小采购

案例：Fluor公司的大采购与小采购

Fluor是美国的一家大建筑商，集设计（Engineering）、采购（Procurement）和施工(Construction）于一体，即所谓的EPC公司。该公司年度采购额近100亿美金。它的采购包括两个部分：大采购与小采购。

大采购是大写的P（P代表Procurement，即采购），指的是在设计阶段尽早纳入供应商。传统的EPC先是设计，再采购，然后施工。问题是，这种模式下供应商不大介入设计阶段，导致很多好点子没法纳入设计中。而设计阶段对造价影响最大。这点可以从下面图上看出。Fluor公司的目的就是改变这种情况，把战略供应商在设计阶段就纳入项目。采购的任务不是简单的围绕订单，而是供应商选择、供应商关系。这提高了采购的战略地位，也是为什么Fluor把这项任务定为大采购。

大采购的概念不是建筑行业特有，而是适合于所有行业。这也是采购管理向战略管理转移的标志。这一转移在美国经历了近半个世纪。《哈佛商业评论》二十多年前的一篇文章《采购要变成供应管理》吹响了这一转变的号角。到今天，外包战略提升了供应商的战略意义。而采购部门因为管理这一战略资源而提高了地位。纵观美国几十年里的采购研究，其核心就是如何让采购完成这一战略转化。

供应链管理中的大采购与小采购

供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以达到供应链价值的最大化。它是一个综合管理思想，在实践操作中由三大领域构成：采购与供应管理、生产运营管理和物流管理，这三大领域跨越企业管理中的供、产、销三大块。

在中国国内，很多人对供应链管理范畴的认识就像盲人摸象。与IT 行业的人讲，他们想到的是Oracle、SAP；与采购人员讲，他们认为就是采购管理，即确保供应商按时、保质保量的提供价格合理的产品或服务；与生产管理出身的人讲，他们则认为是生产管理的延伸；与物流行业的人讲，供应链管理则等同于供货网络设计、车辆调度、库存管理等。

在供应链管理的三大组成中，供应管理与供应链管理只是一字之差。但是，供应管理的重点是供应商这一外在资源，与运营管理侧重于公司内部生产运营、物流管理侧重于产品和信息的流通形成对比。

供应管理起源于采购管理。采购是一个大职业，尤其是在某些行业，产品成本的70%~80%都来自采购，卖的好不如买的好，钱怎么花自然是个大学问，采购的重要性也就无需多言。而且随着很多行业转向外包战略，外购额逐渐增长，成为公司开支中的最大一块，公司对供应商的依赖越来越高，采购的重心也从订单处理转为对供应商的战略管理，这就是供应管理。

与采购管理围绕订单处理相对应，供应管理更侧重供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、资格化供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商来确保以合适的成本按时、保质保量的获取资源。从时间跨度上讲，供应管理向前延伸到新产品设计、开发，向后延伸到产品的生命周期结束；从公司阶层上讲，供应管理延伸到公司的资产、现金流等的管理，直接影响到公司的盈利。

全球大部分集设计、采购和施工/生产于一体的公司和全球采购额所占比重较大的公司，它们的采购大都包括两部分：大采购与小采购。

大采购是大写的P，指在设计阶段尽早纳入供应商。设计阶段对造价的影响最大，相对于采购和施工/生产阶段，它对成本预算的影响也是最大的。大采购就是为改变这种情况，把战略供应商在设计阶段就纳入项目，及早利用供应商的经验、技术来降低项目总成本。相应的，这也把采购的任务从围绕订单转提升到选择和管理供应商，提高了采购的战略地位。当今市场的多个行业都在向大采购过渡，只不过不一定这么叫罢了。在美国这一战略过渡经历了近半个世纪。外包战略盛行后，供应商的地位从单纯的执行功能上升到战略高度，也客观上促成了采购向大采购的过渡，因为采购需管理供应商这一战略资源。另外，正如某跨国公司的首席采购官所说，“当一个项目60%~70%的钱是花在采购上时，你就知道该在哪儿下功夫了。”这一比例也适用于汽车制造等行业。所以有这么一个说法：竞争力不再只是造得便宜，更多的是买得便宜。采购成为这些行业的核心竞争力也就不足为奇了。

如果说小采购是围绕订单操作（下单、跟单、催单、交货、验货、收货），那么，大采购则是围绕供应商（评价、选择、管理供应商）。小采购是日常操作，大采购是资源管理，即供应商这一战略资源的管理。小采购下，不是说没有供应商管理，而是供应商管理由别的部门来做，例如设计部门决定选择什么供应商。结果是选择的供应商能满足技术要求而不一定能支持大规模生产。剩下的就是采购部门去维持现状。采购部门是否能上升到战略层面，关键是其能否胜任选择能满足公司战略需要的供应商。这不是简单的讨价还价，所以对采购人员的素质要求很高。如果一个公司把讨价还价能力作为衡量采购人员的标志，则表明采购仍然是小采购。

中国大部分企业的采购人员都是围着订单转，下单、跟单、催单、交货、验货、收货，还只能维持在小采购的阶段。而国际上大跨国公司的采购普遍则是围绕供应商转，评价、筛选和管理供应商，提高他们的绩效，并把他们尽早纳入产品开发，尽早发挥供应商的优势。

小采购（p）是日常操作，大采购是资源管理。小采购模式下，不是说没有供应商管理，而是管理比较粗放，或由别的部门来做，例如设计部门。结果往往是选择的供应商能满足一些技术要求，而不一定能满足另一些如大规模生产的要求，最后采购只好收拾残局。

大采购模式下，采购全面负责供应商绩效，但并不意味着供应商管理是采购一个部门的事，尤其是在技术驱动型公司。更准确的说，供应商管理是跨职能团队的责任，包括工程设计、质量管理、订单处理等，采购的任务是领导这个团队，而这也对采购的领导力提出了更高的要求。大采购模式不能只是工程师或内部客户决定一切，采购只是执行；并且采购不能只有管理供应商的责任，而没有相应的权力和资源。前面一层情况好理解，后面一层情况下，公司认识到职能分工的重要，有了职能意义上的采购，与第一种情况相比是个进步，但光有责任，没有权力来平衡，采购没法约束、管理内部客户，对外则没能力、资源实施有效的改进方案，于是成了各种问题的替罪羊。

为了降低成本和生产周期，供应商需改进产品设计、生产流程，但采购没法驱动设计部门，设计部门既不愿意承担风险，也不愿意提供人员，问题又全成了采购的问题。采购的拿手本领就是谈判，但几轮谈判下来，软硬兼施，能谈来的都谈来了，还是达不到目标。既然没法驱动自己的设计部门，那就只有推行强势做法，把问题都推向供应商，玩“给我降价10%，怎么降是你的事”的游戏，继续在小采购的泥沼里打滚。

所以，采购部门是否能完成向大采购的过渡，关键在于它能否完成三项任务：其一是选择、管理能满足公司战略需要的供应商；其二是管理、领导内部团队，共同执行供应商管理职能。后者比前者更重要，更困难。对采购的评估不再是简单的讨价还价。如果一个公司把讨价还价的能力作为衡量采购人员的主要标准，则表明该公司的采购仍然是小采购。

最后就是要在控制成本的同时，能合理控制与管理复杂度。复杂度影响公司的灵活性，分散公司的采购量，降低供应商的应对弹性，也降低公司的库存、资金、人力资源利用率，影响对市场需求的及时应对能力、它处处束缚采购方和供应商的手脚，增加管理难度，消耗更多人力、设备、产能，造成更多库存，浪费更多时间。对那些防患于未然的公司，对复杂度的防范是企业文化的核心。降低复杂度可带来明显的结果，2006 年的一项研究显示：当复杂度降低25%的时候，供应链总成本降低30%~45%，库存减少35%~50%，过剩库存、过期库存减少70%，按时交货率提高50%。正如达芬奇的一句名言所说：“Simplicity is theultimate sophistication”（复杂的终极表现为简单）。这也是在供应链管理中，核心企业从小采购向大采购转变的关键。

文 / 唐亮