零售业自营与联营模式的国外经验借鉴

联营与自营成为当前我国零售业争论的焦点之一。联营的模式发展至今已出现了诸多问题,我国零售业是否要进入自营？这种转变需要面临哪些问题,本文从国际视角对零售业自营与联营展开了分析并提供了相应的建议。

从上世纪90年代开始,随着市场竞争越来越激烈,我国零售业从传统自营模式转向由品牌商控制进、销、存过程的“品牌联营”模式。时至今日,这种模式已经成为主流盈利模式,大约占到百货店总销售额的80%—90%。品牌联营模式,确实有效规避了传统零售业自营模式的种种经营风险。但是联营模式在将经营风险转嫁给品牌商的同时,也失去了构成业态本质特征的要素支撑,不断暴露出新的矛盾,改变经营模式是必须的选择。如何进行改变,则需要借鉴国际的经验和教训。

一、零售商成为供应链的组织者,为自营模式提供了条件

供应链的主要职能从制造商和批发商向零售商不断转移,零售商成为供应链的主导者,这为零售商实现自营模式提供了先决条件。从战后到上个世纪中后期,主要是由制造商自身进行新产品的开发与设计,然后由制造商和批发商共同负责产品的生产,而零售商只是对开发生产出来的产品进行采购。此时的商品物流也大多都是由批发商和制造商主导。营销则主要以制造商的品牌为主,由制造商来完成。商品的陈列与布局大多都是按照制造商的品牌或品类来布陈。在商店的销售管理方面,虽然以零售商为主,但制造商也会参与商品的销售,为商店提供必要的设备和人员帮助销售。

从上个世纪中后期至今,零售商开始逐步参与商品的设计和开发,并开始有了自有品牌。在采购生产方面,大多是由零售商直接下订单,由制造商根据零售商的订单来安排生产。在物流方面,由于销售渠道压缩变短,批发商几乎不再起什么决定性的作用,而大多改由零售商自身进行物流系统的建设,或是将物流直接交由第三方承担,通过分工协作提高商品流通的效率。在营销方面,由于零售商自有品牌商品增多,因此大多是由零售商独自负责完成。在商品的陈列与布局上,也由原先的按制造商品牌分类布局变为以消费者为导向的品类商品陈列,商品的陈列布局大多变为功能展示型的,更体现了对消费者的关注与体贴。这一时期商店的销售管理也完全改由零售商独自负责。

二、美国模式——自营为主

美国零售业商品及品牌组织思路十分清晰,“国际顶级名牌＋设计师品牌＋企业自营品牌＋趋势引导品牌”,已经成为一个基本的商品开发思维模式。可以说,自营品牌和趋势引导品牌是企业特色的集中展示,如梅西百货建立了自己的采购公司和生产市场,自成一个采购系统,到2008年初已经拥有25到30个自营品牌。美国零售业的特点主要是买断经营和自有品牌。Neiman Marcus对高端品牌采取买断策略,它的买手会通过买断这些品牌某一生产周期内所有的产品或某一产品线所有种类的产品来展现差异化,而梅西百货销售的15%来自自营品牌。为实现商品的独特性和价格优势,买断经营的方式也有很多种,有周期买断、独家经营、通过贸易商的大宗采购等;自有品牌(PB)不是简单意义上的贴牌生产,百货商店还有专门的设计师、包装师,并也对生产厂家投资的方式。

三、日本模式——联营为主

日本零售业以顶级招商品牌和国内联营为主。日本零售业缺乏有竞争力的自营品牌,在商品组织和品牌建设方面,一直依赖国外顶级供应商。高岛屋是少数做自营品牌成功典范,也是最早做自营品牌的店。品牌经营以联营为主体,自有品牌销售占比仅5%,不同百货店对自有的态度截然不同。经济危机情形下推动日本百货业重视对自有品牌的重视,他们计划自有品牌所占有的比例在2~3年之内扩大到10%—20%。不过三越作为日本最高端百货店,对于自有品牌商品就持有非常消极的态度、不断的缩小自有品牌商品。三越认为开发低价位的自有品牌商品会损害其高级品牌的形象。

四、国际经验对中国的借鉴

每个模式都必须与特定的发展环境相适应。可以预测中国最近十年零售行业整体而言是一个充分竞争、但远未饱和的高发展行业。虽然如此,零售业如何走出同质化竞争？国际的教训和经验值得学习,比如规模化发展、买断经营、PB/PD品牌、发展网上购物、视觉差异化、定位差异化、服务差异化、一对一顾客营销等等。自营模式是未来的发展方向,但国内百货业的实力和现状仍制约着自营模式的开展,主要是缺乏雄厚的资金实力,没有自主经营的优势。纵观目前国内市场,要增强自营能力,必须培养百货店自己的买手。“买手模式”对整个社会的信用体系有很高要求,由于我们的市场经济发展还不够成熟,社会信用体系建设还不够完善,企业在引入“买手模式”时,缺乏网络化的个人信用档案记录,无法对有悖于职业操守的“买手”进行识别,并实行行业限制禁入。而行业人才的匾乏也是制约“买手模式”的一大瓶颈。而我国零售企业的规模不足,行业集中度不高,则成为制约当前百货业发展自营模式的根源。在当前背景下,增加自营比例和开发自有品牌,成为当前环境下我国零售业冲破现有经营模式,扩大自营比例的主要路径。在初期,我们可以尝试联营商品部分自营化管理,在不扩大经营风险的前提下,对部分品类进行模拟采购,培养‘准买手’。可以在一些品类中选择那些尚处于初创阶段的品牌,它只有设计能力、生产能力,但缺少渠道,终端较弱,这样,零售商就可以介入它的渠道代理,或直接买断经销。”

在拥有较成熟的品牌运作和商品运作经验之后,开发自有品牌,同样是目前百货店重新找回自身“角色定位”的一条途径。在一些消费者对商品品牌敏感度不高的品类中,从单一性商品开始,逐步实现商品的系列化。这样一方面有助于改变‘千店一面’的现状,实现错位经营,减轻竞争压力,提高生产与需求的衔接度,同时在与生产商的文易中,零售商可以获得更多的主动权,取得价格竞争优势,实现企业无形资产的增值。

文 / 孙开钊 ，中国社会科学院财经战略研究院