集团型钢铁企业集中管控的信息系统集成

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4 各层次功能分担及集成

多元产业其业务形态差异太大，非本文关注的重点; 而实行集中管控的主要对象是钢铁主业，因此，下面主要结合图1 介绍钢铁主业信息系统各层次的功能分担及其集成。

4． 1 属地区域性执行层

集团要实现集中管控的一个前提条件便是要求下属各子公司企业本身应该建有较完整的管理信息系统，这是实现集团一体化管理的基础。通常在集团型钢铁企业的购并过程中会碰到这样的情况，某些下属企业已建有管理信息系统( 通常为EＲP 系统) ，而某些下属企业没有建立管理信息系统。从而造成集团内企业系统水平参差不齐，业务管理水平也不在同一个层次上。在这种情况下，要实现集中管控，首要任务就是必须在新的管理模式下，理顺管理流程，对各分子公司进行填平补齐，把从核心制造基地获得的信息化建设经验推广到新进单元，为未建或未建全的下属企业建立较为完整的信息系统。从而使下属子公司之间，以及子公司与集团之间有共同语言，夯实集团管控的基础。

4． 1． 1 功能分担

在考虑子公司执行层管理信息系统的功能定位时，有两个重要的原则。一是应尽量保证子公司自身业务运作的完整性，使子公司本身仍不失为一个相对完整的整体; 另一个是与属地化生产关系紧密相关的管理功能如生产、质量、出厂、运输、设备、能源、甚至成本等最好仍旧沉淀在子公司层面，不宜集中，以充分适应各属地生产的个性化需求。只有这样才能真正保证集团实现集中管控的执行力度。

在子公司管理信息系统中，值得关注的是生产管理和运输管理两个功能模块。其中在生产管理模块中的生产计划功能，有关全局的宏观计划如市场销售预测、全集团产能平衡等应该放到集团全局经营层中; 而子公司的生产计划只是在全局计划的统一安排下与本子公司相关部分计划的安排和计划的具体执行。同样，运输管理模块中有关全局的运输计划和物流控制也宜放在集团全局性经营层中; 而与子公司管理信息系统相关的只是子公司层面具体运输计划的编排和执行。其他管理功能如设备、能源等与传统的管理信息系统功能没有什么大的差别，不需要进行大规模的变更。

4． 1． 2 与全局经营层系统的集成

在钢铁企业购并重组成集团型企业时往往会发现很多企业原来就自成一个小集团，而且各自已经建有管理信息系统。由于各自的发展历史原因，因此往往所建成的管理信息系统其系统架构、功能架构以及所采用的技术路线会有很大差异，这为系统集成带来很大难度。

在实施子公司管理信息系统时，必须充分考虑与全局经营层各系统在业务上和功能上的分工和协同。要实施真正的集中管控，需要对某些原本属于执行层管理信息系统的功能进行适当的拆分，甚至改造。例如，把原来完整的质量设计可以拆分成内外设计两部分，让面向客户的质量外设计上移到一体化营销管理层面，并充分注意与面向制造的质量内设计很好衔接，以实现两者的无缝集成。由于在集团集中管控情况下，系统功能随企业组织的变化而变化的可能性大大增加，系统必须能适应管理需要而随机应变，因此，在进行执行层管理信息系统的设计或对原有管理信息系统进行适应性改造时，要充分降低系统功能间的耦合度，使系统功能能够灵活配置。

在这里，有一项最主要的任务便是整个集团不同企业间必须实现代码统一，包括物料代码、客户及供应商代码、人力资源和组织代码、财务科目代码等。如不能真正实现一套统一的代码，也必须能实现代码间的灵活转换。

4． 2 集团全局性经营层

集团型企业在新的管理框架下，为充分发挥协同效应，可以对市场、采购、财务、人力资源、工程建设等业务采用集中管理的方式，形成新的一体化运作的业务系统。根据我们的实践经验，并非所有系统都适合于实行全局集中经营。能适合于集中经营的应限于共性较强的业务，例如集中采购、集中销售等。集团全局性经营层包括一体化采购管理系统、一体化营销管理系统、一体化物流管理系统、一体化财务管理系统、一体化人力资源管理系统、风险管控系统和集团电子商务应用平台等核心系统; 此外，也可包括工程项目管理、科技管理、协同办公等其他系统。下面重点讨论实行一体化运作的这些系统的功能。

4． 2． 1 一体化采购管理系统

一体化采购通过统一采购供应管理的制度、流程、方法，实现资源共享，取得协同效益。一体化采购管理系统从集团企业的多组织、多法人、多流程等战略角度考虑，统一全集团物料代码; 采用集中采购、现场申请采购等模式并存的方式，优化采购流程; 优化库存结构，同时满足集团企业的多组织、多到货点的要求。一体化采购系统实现战略集中采购和统一调度资源，充分利用集团的整体购买力，整合集团下属各业务单位和地域单位的采购需求，同时灵活支持跨地域、多模式的运作，适应集团规模的扩张，加强与供应商、物流服务商的流程连接和信息协同，形成跨单位、跨地域、跨业务领域的分工协作，实现从支持线状的供应链模式到新型、集约型的网状供应链模式的转变。图5 是一体化采购管理系统的一个实例。

4． 2． 2 一体化营销管理系统

一体化营销管理系统充分整合全集团营销资源，从集团层面统一和规范产品的内外设计，统一营销渠道，实现物流全程跟踪。系统对与集团( 公司) 往来的各类客户信息进行集中管理，包括统一客户的开户申请、资料维护、类型区分等; 通过对客户类型的区分( 销售类、供应商、承运商等) ，将客户信息传递至相关系统，达到客户信息统一管理和使用的目标。为强化对客户的服务，有必要建立完整的客户关系管理( CＲM) 系统。图6 是一体化营销管理系统的一个实例。一体化营销管理系统的重点应放在销售的需求预测计划、全局性的物流管控和全面深入的客户服务上。

4． 2． 3 一体化物流管理系统

集团型钢铁企业为构建新型的面向供应链的物流管理模式提供了有利条件。在面向供应链的物流管理模式下，可以实现全集团原燃料的集中采购，对全集团重要的原燃料实行统一采购和物流配送; 在综合考虑钢厂内部生产进程、在途运输进程、配送仓库以及下游客户生产计划的情况下进行销售物流的总体控制。当然，实现面向供应链的管理必须有强大的信息系统的支撑。

面向供应链方式的一体化物流管理系统，是以钢铁企业为纽带和核心，将供应商、分销中心和客户连成一个整体，最大化地利用资产、最大化地形成成本和利润收益，通过科学的、集中的计划调度和指令管理系统实现原料采购供应需求和资源供给的平衡，发挥集中物流管理的优势。通过对库存控制和系列计划的优化制定，在现有物流基础设施能力的约束下，实现物流的整体优化，在保障供应的前提下，有效降低物流成本。

面向供应链方式的一体化物流管理系统，除了各分/子公司的内部物流由属地执行系统自行管理外，一般包括上、下游两个方面的管理: 上游的一体化采购物流和下游的一体化销售物流。一体化采购物流管理可以做到: ( 1) 加强信息协同。通过标准化的协作流程和单据凭证管理，促进原料采购供应链上下游间的紧密业务协作，及时获取和反馈各方物流信息，加强外部交流，提高运作效率。( 2) 强化原料采购物流运作。加强包括各分/子公司的需求计划、原料装期计划、配送计划、物流资源、远洋船舶、国内船舶、中转港实物库存等采购物流全过程信息管理，并实现物流费用的收集和匹配。( 3) 进行原料采购物流的优化。通过一系列优化模型，实现装期计划、中转配送、物流资源调配等物流环节的优化，达到降低物流成本的目的。

一体化销售物流管理可以做到: ( 1) 实现制造企业与下游用钢企业之间的供应链计划协同。通过在钢铁制造企业和下游用钢企业之间实现生产计划、要货计划、配送计划的协同，提高供应链的准确性、稳定性和安全性，从而降低供应链的总安全库存。( 2) 为下游战略用钢企业提供最佳全程物流方案。全程物流方案是为战略客户制定的，涵盖从出厂到客户收到货物为止的全程物流中转、运输的总体物流计划。通过物流方案的主线，为供应链上的相关企业提供物流调度和优化依据。( 3) 实现物流集批优化。对于多制造基地、多分销渠道的销售供应链体系来说，对同流向的订单可以进行集批优化，降低总体运输成本。尤其在当前蓬勃发展的物联网技术的支持下，更可以实现供应商、钢铁企业、客户之间的一体化运作，形成新型的以钢铁集团为核心的完整产业链，为这条产业链上的所有企业带来一个多赢的局面。图7 所示为利用物联网技术构建一体化物流管理的例子［2］。

4． 2． 4 一体化财务管理系统

集团型钢铁企业需建立一个统一的财务管理平台，通过信息化手段加强企业财务管理，从而充分发挥企业集团集约经营优势，提高企业竞争力。集团型企业财务管理的重点是财务控制，而实现财务控制的关键是及时掌握财务信息，实现信息控制。信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团总部。这些信息包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息，资产负债表、损益表、现金流量表等财务报告以及生产计划、实际生产状况等生产运营信息。集团企业管理实质上是信息收集、整理、筛选和传递的过程。如果集团总部对于一个子公司一段时间( 如1 个季度、半年等) 的运营情况不了解，那么集团总部就存在对下属子公司失控的可能，会面临很大风险。因此，集团企业财务管理信息化建设与以往单个企业财务管理信息化建设不同。集团型企业财务管理信息化建设应包含更多的内涵，包括实施财务业务流程的改进，实施下属企业财务管理体系的标准化，加强财务管理与中央监管能力、数据集中处理的能力，实施财务集中管理、资金集中管理以及集团财务的决策分析与绩效评估等。

集团财务信息系统应该纵向到底覆盖集团全层级会计核算流程，并在完成会计核算基础上更多地向合并报表管理、成本管理、资金管理以及全面预算管理发展，为财务管理活动向经营活动前沿转移奠定基础。

值得关注的是我们可以在集团统一规范的前提下，以标准财务为基础，构建财务服务中心，用一体化财务系统为全集团成员单位提供标准财务的共享服务，实现财务服务的工厂化运作。财务服务的标准化运作如图8 所示，按照工序切分岗位，实现财务业务处理的流水作业。这样可以大大提高集团企业财务业务处理的效率和速度，真正实现集团财务业务和资金运作的集中管控［1］。

4． 2． 5 一体化人力资源管理系统

集团型企业人力资源管理系统的建设，不是将所有机构的人力资源管理需求进行简单的堆砌就可以了，而是要在分析人力资源管理体系建设的基础上，将不同机构人力资源管理体系中具有典型意义的、通用性较强的内容提炼并系统化，形成可覆盖集团公司全辖区的共性需求。系统建设首先要满足这些共性需求，并在技术上保证各成员单位差异化需求能够通过系统配置来实现。

为了满足集团型企业一体化人力资源管理需求，必须打破信息瓶颈，发挥协同效应和一体化人力资源管理优势，建立集团统一的人力资源数据库和管理模式，通过统一的人力资源流动平台建立全集团统一的岗位体系、培训体系和薪酬福利模式，同时，要考虑在管理整合过程中多组织架构、多管理模式并存的现状，从而满足一体化人力资源管理的需求。

图9 所示为一体化人力资源管理系统的一个实例。系统面向集团公司高管、管理专员、直线经理、普通员工在内的所有人员，支持多组织架构、多管理模式、多薪酬方案、跨地域运作模式，充分适应集团化人力资源管理的需要。

4． 2． 6 集团电子商务应用平台

在实现集团一体化采购管理、一体化营销管理和一体化物流管理的同时，一个不可或缺的系统就是电子商务系统。

集团电子商务是集团企业与外部客户和供应商协同工作的平台。向外与外部客户和供应商系统连接，向内与集团集中管控的一体化系统和分/子公司的经营共享和专业管理系统连接。成为集团型企业与外界沟通的桥梁和平台。集团电子商务一般包括销售电子商务应用和采购电子商务应用两部分。

销售电子商务应用平台实现客户的统一管理，为集团型企业中的用户提供标准的电子商务服务，为战略客户提供供应链协同服务，为贸易各方提供现货交易服务，同时提供服务热线平台接受客户咨询和投诉。

采购电子商务应用平台建立统一的供应商策略寻源平台，以提高企业的供应商寻源效率，通过集中采购降低采购成本，通过构建统一的供应商产品信息目录提高企业获取供应商产品信息的效率、支撑集中采购业务、提高企业与供应商的信息协作效率。采购电子商务可以分为两大类，一类是关于采购执行的协同，即供应商合同签署后所进行的所有合同执行过程的交互和协同; 另一类是在合同签订之前的采购寻源和交易，主要包括各种网上采购方式，比如在网上进行询比价、竞价和招投标等。

图10 所示为集团电子商务的一个实例。

4． 2． 7 风险管控系统

随着钢铁企业经营管理的国际化、集团化、一体化、扁平化，风险管理正在成为企业进行优化运营、提高风险感知度与规范风险控制的桥梁和纽带，同时也是提升企业软实力的重要手段之一。风险管理在集团型企业信息化系统中处于核心位置，我们必须将企业风险管理平台与企业内部EＲP 系统进行集成，同时将企业内部与外部信息进行有效贯通，从而实现从信息收集、风险识别、风险评估，到监督改进的全过程风险管控。

在做好风险识别和风险源收集这些风险管理基础工作的前提下，集团企业全面风险管理最重要和最关键的任务是如何对下属企业实行严格的监控，对重大风险及时作出预警。预警功能根据全面、综合、突出成效的原则，选取能够从总体上反映生产经营运行状况的综合性指标作为基础监测指标，根据现行企业统计报表制度确定基础监测指标，诸如营业收入、出口产品销售收入、营业成本、营业利润、利润总额、资产总额、负债总额、资产负债率等指标。图11 是风险管控系统的实例。利用信息系统进行风险管控主要涉及以下任务: 实现风险信息收集、风险识别、风险评估、风险应对、风险监控等，并在发现风险及预警后及时跟踪并采取措施化解风险。

4． 3 集团全局性决策层

集团全局性决策层主要是实现战略管理和绩效考核，为此首先要建立全集团的数据仓库，实现决策支持，同时实现知识管理。

4． 3． 1 数据仓库和决策支持系统

随着钢铁市场竞争的不断加剧，钢铁企业迫切需要采取措施，实现快速科学地制定战略、降低运营成本、缩短供货周期、及时向客户提供产品并让客户满意等目标。集团型企业实现集中管控的根本目的在于真正把企业做大做强，集团型企业可以利用所把握的整体资源充分发挥下属企业的各自优势，取长补短，谋求整个集团的协同发展。企业集团可以利用从下属企业信息系统和集团全局性经营层系统获得的大量信息，采用数据仓库和决策支持技术，建立集团全局性数据中心，管理企业的各种数据和知识资源，帮助企业更好地整合和应用现有的资金、技术、设备、人力等资源，进行全局性的数据分析和决策，实现数据向知识的转移，从而实现企业的战略目标，增强企业综合竞争力和持续发展能力。

数据仓库和决策支持系统的实例如图12 所示。企业集团可以利用集团/公司ODS( 操作数据存储) 层收集来自各一体化管理系统和其他系统的数据，形成财务经营、人力资源、工程项目、标准业务等不同的主题，构建起集团/公司的主题层。在此基础上，进行集团整体经营的管控类分析和共享类分析，这些分析包括: 集中采购、集中销售、集团财务、集团人力资源等，并根据分析结果对下属企业进行绩效评估和考核，同时可以采用管理驾驶舱方式对集团整体分析情况进行更为直观的可视化展示。

4． 3． 2 知识管理系统

我国钢铁行业在技术方面长期以来一直采取国外引进、内部消化，再到技术创新之路，其中，技术创新就是一个组织知识增值化的过程。钢铁企业在产品开发、采购、生产管理、市场营销、客户关系等领域都积累了很多经验，同时，企业在与同行的学习和交流过程中也会汲取大量的知识，这些经验和知识应该在全集团实现共享，为此建立集团集中的知识管理平台，在集团中构建一个人文与技术兼备的知识管理系统( 如图13所示) ，让集团中分散于各分、子公司的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的。