工程建设供应链管理发展历程与特点

1 我国工程项目供应链管理萌芽

工程建设项目尤其是大型、特大型工程建设项目，由于涉及国内外众多承包商与供应商，价值链分散于世界各地，对于这种超大件组装的管理本身就是供应链管理。只是工程建设项目供应链管理不以物流为重点，由于人们长期以来对供应链管理和物流管理概念的混淆，工程建设项目也一直延续“系统工程”和“项目管理”的理论体系，以至于人们一提到供应链就想起物流，无法将工程建设项目供应链与价值链联系起来。

PMC 和IPMT 是两种可以承载供应链管理的现代工程项目管理模式，在扬巴和SECOO 项目中，已经可以明显看到供应链管理的许多特征，目前已有几篇学术论文已经对此展开了讨论，但这些论文却大部分陷入了“物流”的烂泥潭。由于项目管理观念根深蒂固，因此在项目管理中相关管理者对供应链管理浅尝即止，没有进一步的探索与实践[1][2]。

工程建设供应链与制造业供应链相比，具有更强的虚拟性、绝大部分工作都是通过外包、外协、委托加工方式展开，工程建设供应链管理也十分注重与供应商/承包商关系以及内外部协同。如果以这些指标来考察企业实施供应链管理的程度，那么工程建设项目供应链管理早就已经存在，只是没有形成系统的管理理论与管理模式。

对于大型工程项目的管理，也像商品生产过程一样，是一个复杂的有逻辑先后顺序的过程，需要经过可行性研究、勘察、初步设计、详细设计、施工、试车、验收及最终交付等诸多工作环节，涉及了不同的技术、不同的工艺、不同的操作流程、甚至不同的语言文化。分工带来效率，因此在工程项目管理领域也迫切需要专业化分工，成立专业的勘察设计单位、专业的施工单位，专业的监理单位、专业的管理咨询单位等等。

如果站在劳动分工的角度来看整个工程项目管理模式发展历程，可以清晰地看到其发展脉络，正如制造业那样，工程项目管理模式也经历了“专业化分工”和“一体化”两个发展过程。

2 我国工程项目供应链管理发展脉络

2.1 专业化分工过程工程建设项目的专业化分工过程表现为：指挥部→DB→EPC→PMC，共经历了设计与建设专业化、采购专业化、管理专业化三个阶段。以下对该过程进行简要阐释。

指挥部模式最大的缺点就是专业性差。采用指挥部模式的工程通常都是由政府投资的重点工程、大型工程，涉及诸多学科与技术，环节众多，管理复杂，具有极强的专业性，非专业部门和管理人员无法对其进行有效的管理控制，这种问题在建设项目指挥部型中尤为突出。为了解决指挥部模式专业性差的问题，保证工程建设最核心的设计与建设环节的质量，设计建设工作逐渐从指挥部中分离出来，走上了专业化的道路。经过不断的发展，设计与建设单位形成了独立的组织，专门承担工程建设项目的设计与建设任务，这就是DB 模式。DB 模式的出现，使得工程建设的设计与建设环节的专业性得到了保证。但除了设计与建设工作以外，可行性研究、勘察、采购、试车等其他环节仍由业主承担，依然存在专业性不足的问题，因此还需要对更多的工作环节进行专业化改革。

继设计与建设环节实现专业化之后，采购环节凭借其与设计的强相关性，也逐渐从业主职能中分离出来，实现了专业化。采购与设计、建设环节一起，构成了EPC 模式的雏形，专业的采购、设计、建设单位逐步发展为EPC 总承包商。EPC 的出现，标志着工程建设过程中主要技术环节的专业化分工已初步完成。EPC 的出现保证了工程的技术与质量，但其管理水平仍然相对落后。PMC 是管理走上专业化的结果，专业项目管理公司的介入显著提高了工程项目的管理水平，缩短工期，降低了成本。专业化分工阶段至此基本结束，业主对工程建设项目的控制干预能力降到最低。(如图1 所示）

然而，专业化在带来效率的同时也破坏了工作的整体性，打破了事物原有的发展规律，为了实现专业化将技术与管理分割，分别由不同的专业机构承担的方式人为地制造了许多不和谐。如在伊朗某炼厂建设过程中，中国石化工程建设公司（SEI）通过与伊朗当地两家承包商通过组成联合体的方式承建A 项目，SEI 负责的装置为360 万吨/年渣油加氢、480 万吨/年重油催化、90万吨/年重整三个主要的工艺装置，以及若干辅助装置。项目采购主任从三个公司分别选择成员组成采购部，接收项目各家公司的设计中心的请购文件，统一发放询价文件在全球范围内进行采购。在整个施工过程中，虽然三个装置的设计、安装与建造环节完全达到了各项专业技术指标，但由于语言、风俗习惯、法律环境、合同样式、信息系统、文件格式等诸多方面的差异，使得SEI 与其他参与方在公用工程数据、施工安装、采购和试车等环节配合起来困难重重，导致SEI 花费了大量时间和精力去谋求与他方的协同，甚至被迫重新学习语言，重置信息系统和编码系统，并在各项指标、格式以及要求的统一方面消耗了大量人力，导致员工工作量大增，拖延了工期，也增加了成本[3]。

2.2 一体化过程专业化分工破坏了大型工程建设项目内在的工作逻辑，参建各机构各自为政，缺乏系统思想和大局意识，因此，必须在管理上克服这种弊端，使得既能保证分工所带来的效率，也能最大限度地克服分工所带来的负面效果。因此大型工程建设项目管理模式开始朝另外一个方向发展，那就是集成一体化。这个阶段的发展表现为：PMC→IPMT→IPMT+EPC→供应链管理。（如图2）专业化分工是必不可少的，专业化分工可以确保局部最优，但局部最优并非整体最优，为了弥补专业化分工的缺陷，对工程建设项目的统一管理也是必不可少的，这种统一的管理包括统一的语言，统一的愿景与目标，统一的计划，统一的标准，统一的流程，统一的信息系统等等。

IPMT 模式是管理集成一体化的结果，IPMT 由业主、项目管理单位以及专家工程师组成。项目管理单位包括项目管理公司、咨询公司以及工程监理公司，专家主要从质量监督、设计、监理及施工等单位聘请专业管理人才；二级项目经理部的组织和管理由业主+专家工程师组成，形成PMT（Project Management Team，项目管理团队，是由业主代表、承包方代表和专业工程师组成的子项目管理机构）管理团队；监理单位除了依照合同承担施工阶段的工程监理工作外，同时协助业主完成对施工前期的组织与策划，设计、采购以及竣工验收等环节的监督检查工作[4]。业主、管理咨询机构、监理和专家团队在工作上的协同打破了组织原有的边界，随时根据需要进行调整，使得管理活动在保持其专业性的同时按照一定的秩序开展，避免信息不对称、多重领导以及管理层内部冲突造成的管理混乱。

IPMT 模式虽然实现了管理层的集成一体化，但该管理层并不完全具备工程技术知识，也不能得到EPC 执行层及时的工作反馈，有时会因为工程技术知识的不足和信息不对称而做出错误的决策，常常与EPC 和各级承包商产生矛盾[5]。执行层往往因为领导层的错误决策而陷入两难的境地，既不能完全服从错误管理层的领导，就不能不听从管理层的指挥，因而严重影响工程建设项目的质量和工期。IPMT 模式在实践过程中的这一缺陷，是管理层与执行层之间缺乏协同的体现，因此必须构建管理层与执行层之间的协同机制，将一体化的范围扩展到执行层，才能克服管理层与执行层不协调的问题。

随着工程建设项目管理的不断发展，管理中心不断下沉，与EPC 的协同程度不断提高，这种发展趋势在IPMT模式的基础上催生了IPMT+EPC 模式。IPMT+EPC 模式是管理层与执行层一体化的结果，该模式将EPC 的组织与IPMT 中不同子项目PMT 融合在一起，统一目标，协同计划，协同决策，实现IPMT 与EPC 之间信息流的高效流通。然而，不协调问题依然存在。

大型工程建设项目一体化的发展趋势注定了将来一定会像制造业一样将供应商包括进来，实现从原材料到最终交付业主的全供应链管理。根据经验数据，项目工程费用中，设备购置费、主材费合计大约占75%；建筑安装工程费（不含主材费）大约占25%。从工程整体角度来看，合格的供应商是其正常生产的保证。零件或原材料运送的延误，缺货、次品或废品等都会给制造商带来严重的后果。因此在大型工程建设项目中，最终要实现的是IPMT、EPC 与供应商、服务商的一体化，最终完成了从供应商到最终顾客（业主）全供应链的构建，形成了完整的工程建设项目供应链。目前，中石油四川石化已经成功采用供应链管理理念完成了四川1000 万吨炼油/80 万吨乙烯工程的建设。

3 我国工程建设项目供应链的特点

3.1 供应链成员之间的关系不会随着项目的结束而结束工程建设活动一般以“项目”的形式出现，工程建设活动参与方随着项目的诞生而聚集，随着项目的终结而解散，耗费大量资源所建立起来的协同工作关系也随之结束，造成了巨大的资源浪费。从理论来看，解决这种问题有两种思路，一种是完全实现标准化，让所有企业完全采用一样的标准展开各项工作；一种是保留工程建设参与方的协同工作关系，当需要时仍有原班人马（骨干成员不发生重大变化）继续合作。由于大型、超大型工程往往涉及多个国家和地区，语言、文化、法律环境，尤其是技术环境方面存在巨大差异，因此想要完全实现全行业的标准化十分困难。除此之外，项目成果的独特性与唯一性是项目的本质属性，实现完全标准化之后必然导致项目成果同质化，无法满足顾客对项目成果的个性化需求。然而这并不代表我们就不在工程建设行业的标准化方面进行努力，而是在标准化的同时，通过保留参建各方工作关系的方式维持一种秩序。

同一项目各成员之间的关系不会随着项目的结束而结束，他们很可能在下一个项目开展时又重新聚集在一起，因此他们会主动协调各种流程，统一标准，为信息系统预设端口，以便与其他工程建设单位集成。随着时间发展，工程建设供应链参与各方角色将会逐步发生转变，更加注重自身的核心业务，将自己不擅长的业务交由更加专业的兄弟公司完成，形成新的供应链关系，逐渐优化工程建设项目的每个供应环节。

3.2 更多的资源被纳入以往的大型工程建设项目往往只注重工程施工现场的管理，所管理的对象一般也只有工程承包商和监理商。现在，越来越多的社会资源开始被纳入工程建设供应链系统，包括材料设备供应商、技术供应商、代理服务商、软件开发商、管理咨询公司、设计单位、施工单位、监理单位、第三方物流机构以及各行各业的专家学者。

纳入的资源越多，实施供应链管理的必要性就越大。由于现代工程公司也普遍采用将非核心业务外包的模式来提升项目的竞争力，提高项目的专业化水平，因此许多现代工程公司的诸多业务部门及服务部门被相继撤销。与此同时，随着社会服务资源与服务质量的不断提高，现代工程建设项目中出现了大量专业代理商与服务商的身影。相信在今后的工程建设项目供应链管理实践中，会有越来越多代理服务机构会参与其中。

除此之外，中小企业也逐步加入到工程建设供应链当中来，依靠自己的自身优势，与大的工程承包公司（总包商）结成伙伴关系，通过这种方式成为优势供应链中的一员，为企业的持续发展提供稳定的环境。由于中小企业的积极参与，大型工程公司可以进一步削减自身的施工队伍，将资源更多地配置设计与管理方面，提高企业竞争力。大型工程公司也为中小企业提供了良好的发展平台，让中小企业有机会参与到高水平的项目建设中来，提高施工能力与管理能力，为行业培养后备专业力量，保障国内工程建筑行业在较长的时期内都有合格的承包商与施工队伍，全面提高工程建筑行业水平。

3.3 信息化程度更高，信息建设向协同方向进一步发展目前国内工程建设单位正在努力提高自身的信息化水平，工程项目管理软件、ERP、财务软件的应用已经普及，许多优秀的企业已经开始针对自身存在的具体问题寻找信息化解决方案，开发出一批专业工程项目管理软件。然而，工程建设行业的信息化水平与商业、零售业以及服务业的信息化水平相比，仍然存在很大差距，尤其是在分包商这一层，信息化水平还比较低。由于思想观念落后，中小企业普遍不重视信息化建设，孤岛效应、牛鞭效应依然比较严重。未来的供应链管理必须形成与信息一体化一致的专业组织、工作流程与考核标准，真正从组织和流程上确保信息一体化的实现，对阻碍信息传递的组织和个人给予相应的惩罚，真正实现工程供应链的信息化管理。

3.4 越来越强调战略合作目前供应链管理理论体系中的供应商关系管理（SRM）和客户关系（CRM）管理风靡一时，但在实践中，无论是SRM 还是CRM 都存在地位不平等情况。在工程建设供应链中，由于专业性很强，技术信息不对称，再加上工程建设一般以项目制形式存在，项目结束后各方就会解散，因此建立平等互信的战略友好合作关系十分重要。在工程建设项目中，供应链各参与企业应该通过相互协作，共同开展工作，同时要做到协调各方利益，建立友好合作关系。

供应链管理以“资源整合”与“协同”为核心，战略合作关系可以帮助企业以较低的成本整合优质的资源，降低选择成本与交易成本，同时在各个工作环节中协同更加充分。战略合作的层次越高，所产生的效益也就越大。但值得一提的是，工程建设项目战略合作关系的发展与法律对于招投标管理的要求相悖，为了防止工程建设项目滋生腐败，法律强制大部分工程项目在整合相关建设资源时执行招投标的法定程序，各建设单位之间的战略合作伙伴关系难以发挥最大的效益。随着供应链管理在工程建设领域的不断发展，以及相关部门监督管理水平的不断提高，将来的工程建设企业将逐渐摆脱招投标的束缚，真正按照资源最优配制的原则自由组合。

4 结语

由于全球建筑市场分布与集体主义文化影响的原因，具有东方思想特色的工程项目供应链管理在我国起步并取得一定发展。目前中石油下属企业已在个别项目中成功实践了工程供应链管理并取得了一定成绩，相信在不久的将来这种先进的适合我国国情的工程项目管理方式将得到进一步的推广和发展。

文 / 童利忠

参考文献：

[1]魏茂民.基于PMC的大型项目管理的方法与应用研究———以扬子-巴斯夫IPS 项目为例[D].东南大学，2005.

[2]刘海凤.基于PMC 模式的南海石化项目成本管理[D].上海财经大学，2008.

[3]朱江.伊朗石油化工工程项目管理案例研究[D].对外经济贸易大学，2010.

[4]李先光，李启明，汪文雄.建设工程项目中的供应链管理应用研究[C].全国管理科学与工程博士生学术论坛，2007.

[5]龚辰.基于现代信息技术的大型总承包工程供应链集成管理研究[D].天津大学，2008.