如何实现供应链中的供应商成本管理

一、引言

当今社会已经发展到大协作大联盟的时代，企业竞争的形式发生了巨大变化，正如英国学者克里斯多夫所说：“市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”供应链管理通过合作伙伴间的通力协作，实现供应链资源的优化，提升供应链整体的核心竞争力。供应链成本管理是站在成本的角度对供应链进行的管理，本身就是跨组织的成本管理，其超越了企业的时空边界，意义就在于优化、控制整个供应链上的总成本。这个成本如何管，管什么，是个很有意义的话题。

从供应链成本的构成看，其产品的制造成本无疑是基础。从目前已有的研究来看，供应商交易物品的成本在企业产品成本中占有很大比例，这个比例甚至能超过70%。从这个意义上讲，要实现本单位产品成本目标，需要关注的不仅仅是本企业内部，而且要协调好供应链合作伙伴的产品成本。从供应链的角度看，核心的制造企业与关键供应商的制造成本是供应链成本管理的核心，实现对这部分成本的有效管控，才能解决供应链成本管理的关键问题。这也正是本文讨论的意义所在。

二、理论背景与文献回顾

（一）供应链成本管理

供应链的概念最早源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后由迈克尔·波特将其发展为“价值链”，最终逐渐演变为“供应链”。Evans（1991）将供应链管理定义为：“通过物料流及信息流的流转，将供应商—制造企业—分销商—零售商—用户连成整体的一种模式。”Cooper & Ellram（1993）认为，成本优化潜力只能通过管理整个供应链成本来实现。

（二）跨组织成本管理

跨组织成本管理（Inter-Organizational CostManagement，IOCM）的实践首先在20 世纪60 年代的日本产生并逐渐发展起来，后来才有相关的理论。日本丰田公司主导的IOCM 实践应用已经达到了比较高的水平。Dutch Fayard（2012）等研究了内部成本管理、信息系统整合、吸收能力在跨组织成本管理中的正面影响，验证了资源共享对跨组织成本管理的促进作用。

（三）企业核心能力

Prahalad，C. K. and Gary Hame（l 1990）首次提出“企业核心能力（Core Capability）的概念，他们的结论是，企业核心能力是其获得持续竞争优势的基础，是企业知识长期累积的结果，是企业不同的生产技能和技术的综合表现。方统法（2001）从核心能力的内部识别和外部识别两大方面讨论了核心能力的识别问题。

（四）战略联盟

Gill & Butler（2003）认为，如果联盟的企业不能通过自身或市场的渠道获取所需要的重要资源，就会彼此依赖，而且这种联盟可以得到进一步强化。徐二明、徐凯（2012）以中国企业为样本，从资源互补和机会主义的角度分析了合作与竞争对联盟绩效的影响，得出如下结论：适度的资源互补是有效遏制机会主义的手段，过高或过低的资源互补都会使联盟企业处于机会主义的风险之中。

以上这些问题的研究为本文奠定了良好的基础。从目前已有的研究来看，供应链成本管理主要关注交易及物流成本，跨组织的制造成本协同问题研究甚少。对企业核心能力的研究还没有考虑供应链核心能力协同问题。战略联盟的资源依赖和成本保障的实施协同还有待进一步研究。鉴于关键供应商交易物品在制造企业产品成本中的分量，还需要从成本管理的角度、IT 技术的角度、设计制造的角度等多学科融合来研究产品成本的协同管理，以解决供应链成本管理中的主要矛盾。

三、供应商成本管理机理解析

供应商成本管理的机理可以从以下几个方面来理解，其内在关系如图1 所示。

（一）供应商成本管理———供应商关系管理的一个具体化方向

从供应商关系管理（Supplier RelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企业与供应商的成本关系管理也是SRM 的范围。成本管理这一企业永恒的话题，是企业管理中重要的内容，作为供应链核心的制造企业，应该将它的关键供应商的交易物品成本管理纳入SRM，即关键供应商的交易物品成本应该符合供应链成本的战略管理要求，通过联盟的组织形式，使它的关键供应商交易物品的成本管理和利润管理能满足联盟体的要求。

（二）供应商成本管理———产品成本组成的必然要求

随着供应链的发展，人们逐渐认识到，单靠企业自身的努力已不足以应对竞争的需要。从产品成本的形成过程来看，成本降低要从企业内部和企业外部两个方面考虑，尤其要考虑零部件的采购成本。目前已有的研究表明，供应商交易物品的成本在制造企业产品成本中占有很大比例。从这个意义上讲，要实现制造企业产品成本目标，需要关注的不仅仅是本企业，而且需要协调好供应商的产品成本，从供应链产品的源头去考虑成本管理问题，这需要对供应商交易物品进行有效的成本管理。

（三）供应商成本管理———供应链目标成本传导机制的结果

在市场竞争激烈的今天，通过产品市场定价和目标利润确定供应链内部的目标成本，通过市场机制和协调机制将供应链目标成本分解，直至分解到零部件水平。具体操作上，通过目标成本在制造企业与关键供应商的分解与分配，将制造企业产品的关键模块的采购成本转化为供应商产品的售价，再将其落实为供应商产品的目标成本。以此类推，这种传导机制将供应链目标成本的约束，沿着供应链逆向传导至原材料的供应商，形成一条自供应链末端到源头的成本管理链。可以看出，这种成本管理只能通过协调供应链中各个企业的成本管理才能实现。

（四）供应商成本管理———核心能力协同的需要

核心能力是企业生存和发展的基础，什么是本企业的核心能力，是各个企业应该搞清楚的重要问题。对于制造企业来说，认清企业自身的优势和劣势，通过互补型的关键供应商来弥补自己的劣势，确定战略联盟关系，实现互利共赢，各自扩大核心能力在联盟体的应用范围，有利于进一步提升供应链整体的核心能力，这样既能扬长避短避免各自为战，又能在短期内迅速增强供应链整体竞争优势。

（五）供应商成本管理———概念辨析

供应商成本管理，从概念上讲，指的是处于供应链核心的制造企业对关键供应商交易物品进行的成本协同管理。在概念的理解上，供应商成本管理不同于纵向一体化，因为核心的制造企业和关键供应商都是各自独立的企业；供应商成本管理也有别于企业内部成本管理，它需要双方的协同；当然，供应商成本管理和外包也不同，发包方不干预承包方的具体事务。供应商成本管理要求制造企业与关键供应商建立长远的战略合作关系，实现利益共享、风险共担的联盟体战略目标，有利于实现供应链整体目标成本。

可以看出，供应商成本管理的本质在于供应链核心的制造企业与它的关键供应商对产品的某个部件或模块进行成本的协同管理，需要双方结成战略联盟、成立共管机构、协同完成成本控制目标，实现联盟体利益的最大化。

四、供应商成本管理的路径选择

本文从成本形成的角度，将供应商成本管理的实现路径确定为：投产前的成本源头协同控制、制造过程中的协同实时控制、流通过程中的同步协同控制。

（一）供应商交易物品投产前的成本协同———源头控制

供应商交易物品投产前的成本协同如图2 所示。

1.联盟体内外调研

一方面，联盟体外部市场调研，初步拟定产品目标成本。通过市场调研，搞清市场对产品的需求、产品应该具有的主要功能、产品的市场售价以及市场细分，根据联盟体利润规划，拟定联盟体产品目标成本。

另一方面，联盟体内部成本分析，摸清自身成本现状。在相互开放账簿（open book）的基础上，通过对联盟体双方历史成本资料的分析，结合实际情况，对联盟体产品各工艺流程、产品形成的料工费等成本要素进行统计和分析，明确联盟体目前的成本水平。

2.根据价值工程确定供应商交易物品目标成本

根据调研，明确产品功能并将其模块化，鉴于功能与产品结构的对应关系，确定产品模块结构，再运用价值工程对模块的功能评价系数fi 与成本评价系数ci 进行平衡，使ci 等于fi，根据产品目标成本c 和ci 确定各模块的目标成本。

根据制造企业的核心能力状况和产品的模块划分，确定由关键供应商负责的产品模块，并落实由关键供应商承担的目标成本，再根据关键供应商产品成本及利润的实际状况，将制造企业产品模块的目标成本转化为关键供应商产品的目标成本，只有这样，才能有效地实现对关键供应商交易物品的成本管理，这正是IOCM 的一个重要特征之一。

3.协同设计中目标成本控制的落实

产品成本的源头控制很重要，一旦产品设计完成，其成本构成基本定局，在后续的制造维护阶段降低成本的空间很小，因此需要企业在产品设计的源头阶段努力寻求成本降低的途径。在供应商交易物品的设计阶段，为使双方统一明确对交易物品的要求，需要关键供应商和制造企业通力合作，双方的设计团队借助于协同设计平台，共同完成设计阶段成本控制的任务。市场上已有比较成熟的协同设计平台，如：纬衡协同设计、希达协同设计、言鼎CDMS 协同设计等等。

设计阶段的协同式成本管理（ConcurrentCost Management，CCM） 需要双方明确各自任务，并熟悉彼此的业务流程，通过开放账簿，统一成本归集口径，协调交易物品的研制，达成产品及各模块的目标成本共识。通过对联盟体工艺及作业流程再造和供应商交易物品的优化设计，如此反复，确认并落实供应商交易物品在设计阶段的目标成本，实现产品及供应商交易物品成本的源头控制。

（二）供应商交易物品制造过程中的成本协同———实时控制

借助ERPⅡ、标准成本法的架构及网络实现供应商交易物品制造过程中的成本协同。制造过程成本协同实时控制如图3 所示。

1.事前：作业标准确定

将上一步得到的可执行的供应商交易物品目标成本落实到作业层次，并将其设定为供应商交易物品的作业成本标准，明确各作业承担的责任。

2.事中：ERP 系统实时控制

ERP 系统侧重于具体实施过程中的成本控制，是ERP 的魅力所在。在ERP 中，将前述作业成本标准嵌入供应商交易物品生产的各作业流程中，作业发生时，通过数据采集系统将各作业发生的实际成本数据与ERP 数据库中的作业成本标准进行实时比对，如果实际成本与成本标准相符，则作业流程可以自动继续进行；如果不符合成本标准，停止该作业，相关责任人对差异作出判断，并作相应的处置。实现ERP 系统对作业流程成本管理的事中实时控制，ERP 系统的实时数据自动采集也为事后的联盟体成本分析提供数据支持。借助于网络的支持，根据事先的约定，关键供应商与核心制造企业可以共享制造成本数据，以利于双方强化对成本的认识和理解。同时为管理会计和财务会计提供支持，实现“数出一门，数据共享”。

3.事后：责任分析

差异的责任分析分为两个方面：（1）设计上的问题。在生产中还可能发现或发生新的非增值作业，需要作业设计师再回到作业流程再造和产品设计师的再设计，见图2。（2）执行上的问题。作业执行上的问题由作业的具体实施者负责。通过合理的奖惩制度执行，确保成本管理效果。

（三）供应商交易物品流通过程中的成本协同工具———IOIS

ERPⅡ系统更强调协同商务，突破了传统意义上的企业时空的限制，能为供应商成本管理提供强有力的技术支持。

1.跨组织信息系统

通过“标准化”技术，利用电子数据交换、网络、ERP和电子交易标准，实现供应商成本管理联盟体的信息共享，共同的标准制定极大地方便了联盟体各方的沟通与联系，实现了SRM、ERP 和CRM 的有效集成和信息互通，通过这个集成的跨组织信息系统（Inter-OrganizationalInformation System，IOIS）提高联盟体的响应速度，实现联盟体数据库的一体化，实现制造企业与关键供应商信息共享、决策和动作的协同，最终实现核心制造企业与关键供应商共同的成本控制战略目标。

2.跨组织信息系统对物品流通的支持

IOIS 为供应商成本管理提供了一整套的订单、采购、物流等流程的支持。实现对关键供应商的在线销售管理和突发事件的协调。例如，如果市场向好，联盟体需要扩大生产，核心的制造企业和关键供应商就能在第一时间作出反应，进而对生产系统进行调整，核心的制造企业更新收货的相关计划，相关订单的再确认及处理流程也能通过网络和ERP 实时得以实现；同时，制造企业的财务模块会自动对供应商交易活动进行相应的会计处理。如：SAP 供应链管理（SAP SupplyChain Management，SAP SCM） 就能够有效地满足上述的协调要求。

此外，IOIS 还可以通过关键绩效指标（key performanceindex，KPI）对关键供应商进行评价和考核，并根据评估结果落实奖惩措施。

五、结语

供应商成本管理是供应链成本管理的重要领域，是典型的既跨组织又跨专业的成本管理，它涉及的领域很宽。所以，供应商成本管理需要树立大成本管理观念，既需要跨组织的协调，也需要跨专业的合作，以提升供应链整体竞争能力。本文旨在抛砖引玉，期待业界有更进一步的更宽泛的研究，使供应商成本管理能更好地服务于经济建设。