海底捞在供应链管理中创造价值

1994 年3 月20 日, 海底捞诞生于四川简阳市简阳镇, 其主营业务是川味火锅。1997 年成为简阳市知名的火锅店。经过20 年的努力, 海底捞公司规模不断扩大,现拥有员工近2 万人, 公司在简阳、北京、上海、西安、郑 州、天津、武汉、广州等全国24 个城市拥有91 家直营餐厅, 并在新加坡、 美国拥有海外直营店。

一、海底捞公司的供应链管理方法

( 一)食材供应链

作为火锅店, 食材和底料是最重要的原材料, 为了保证原材料的供应, 海底捞先后建立了6 个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地, 并下设品控部对整个食品安全体系进行监管, 从源头上保证火锅底料的品质 。海底捞的蔬菜类来源主要有两种途径, 一是建立种植基地, 二是直接从协议农户那里购买, 没有中间商的参与, 这样既减少了菜品的市场滞留期, 保证了新鲜度,又减少了采购的成本其他食材的采购, 由配送基地进行集中采购。各门店报送订单需求后, 由计划部通过供应量管理系统查询到实时库存, 根据需求和库存来确定合理的采购及生产计划, 再由配送中心根据计划执行。

海底捞的食材极为复杂, 蔬菜、海鲜、肉类、 副食等种类繁多、价格多变, 而且都是个体供货, 如何买到质量好 、价格适中的原材料是最难解决的问题。海底捞的作法是由经理严格把关, 首先, 只有公司的优秀员工才有资格做采购员, 并且采购员的工资相对较高; 另一方面,设有相应的惩罚措施, 一旦发现采购员吃回扣, 立即辞退并且没有任何补偿。 鲜明对比的奖惩措施, 使经理很好的控制了采购员选择对公司最优的采购方案。

海底捞的配送中心, 拥有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备, 通过标准化的生产链条, 每天向它所负责的片区分店输送菜品。使得海底捞各个门店的厨房工作简单化, 很大程度上提高了门店后厨的工作效率。由于海底捞菜品的特殊性, 库存管理较繁琐。首先,海底捞引人一定的信息系统实时记载出库、人库的情况, 来规范库存管理; 其次, 运用灵活的盘点方式, 仓储部在月中对任意仓库进行动态盘点, 月底对仓储部和生产部进行大盘点, 进而更好的进行库存管理, 保证公司库存账实相符。

( 二)供应链营销环节

首先, 海底捞分店模式选择直营而非加盟。直营店相较于加盟店的区别在于直营店由总公司直接经营, 而加盟店与总公司只是持续契约关系, 虽然直营店的自主权利较小, 积极性和主动性也受到一定的限制, 但是直营店有利于严格把关食物的质量和门店的服务; 其次,海底捞总公司要求新店里的核心人员至少要有三年到五年在老店的工作经验, 并且新店的老员工必须占总员工人数的80%, 海底捞一直以“变态服务”著称, 以服务营销作为公司的核心竞争力, 旨在提高顾客的满意度,这样很好的杜绝了因盲目扩张而导致的顾客满意度下滑。

二、海底捞公司供应链管理的价值创造

有效的供应链管理可以帮助企业实现盈利增长、提高可预测收人。海底捞以创造顾客价值为出发点和落脚点, 围绕它来关注食品安全、降低顾客成本、关注顾客需求、提高顾客满意度, 最终达到创造企业价值的目的。下面从三个方面来分析, 海底捞是如何以提高顾客价值为中心, 来创造企业价值的。

(一)食品

保证食品的安全是海底捞扩张发展的前提, 只有顾客对食品放心食用, 才能进行后续的价值创造。在食材供应链上, 海底捞作为一个火锅店出身的企业, 选择了自己建原料生产基地, 而不是外包给第三方或直接从第三方购买, 这样从源头上控制了食材的质量和安全; 其次, 采购方面, 不论是自种或协议农户提供的蔬菜还是由优秀的采购员选择的采购方案, 都在一定程度上保证了食品的质量; 最后, 贯穿于整个供应链环节的食品检测程序, 为预防食品安全问题的发生提供了保障。

(二)价格

只有严格控制公司本身的运营成本, 才能达到顾客满意的价格, 从而降低顾客成本。海底捞在成本方面的管理并不是一味地追求低成本战略, 而是在满足企业自身发展的前提下合理降低成本, 海底捞的物流配送中心, 集采购、加工、仓储、配送于一体, 它的集中采购功能, 相对于各个门店自行采购, 在提高工作效率的同时,降低了企业的整体采购成本, 进而实现盈利的增长。

(三)服务

海底捞的服务, 是它取胜的关键。

火锅在餐饮企业中很难做到差异化发展, 然而, 海底捞的“ 变态服务”为其占据市场份额起到了最关键的作用, 也为其提高了可预测收入。餐饮企业要想占据市场份额, 要么是有吸引顾客的口味, 要么就是有能让顾客想再来体验的服务。 海底捞正是在其发展过程中抓住了这个特点, 董事长张勇在海底捞初创时期发现, 在他贴心的服务下, 即使火锅味道一般, 也能得到顾客的夸赞, 不仅能积攒固定的回头客, 还能吸引一些为体验服务慕名而来的新顾客,从而实现价值链中的顾客价值。同时, 海底捞注重员工的培训, 服务的最终实施者是基层的员工, 只有提高了员工的素质, 才能保证服务质量。

三、提升餐饮企业价值的供应链管理建议

海底捞是众多餐饮企业中的一员, 通过对其利用供应链管理来实现企业价值的分析, 引申至其他餐饮企业, 就如何提升餐饮企业价值、实现盈利增长提出以下几点建议:

( 一)提高供应链输出的产品价值

企业供应链活动最终输出的是企业生产的产品和提供的服务。 餐饮企业的产品是它呈现在顾客面前的菜品, 食品的质量和味道是辨别其产品好坏的唯一标准。首先, 在产品质量上, 餐饮企业可以学习海底捞控制食品质量的办法, 建立生产基地并设置专门检测食品质量的相关部门, 严格控制食品质量; 食品配送物流方面, 提高效率、保证食品的新鲜度, 并且将质量检测贯穿在整个食材供应链中; 食品味道上, 尽量在迎合顾客口味的同时, 做到差异化、多元化发展, 在菜品的外观和口味上推陈出新。

( 二)重视供应链成本管理

根据美国Kearney 咨询公司的报告, 有效的供应链管理可以为公司削减高达25 % 的运营成本, 从而为企业带来巨大的利润空间, 对一个利润率仅为3%一4% 的企业而言, 只要降低5% 的供应链成本, 就足以使企业的利润翻番。所以, 企业应战略性地选择与设计自身的成本管理方案, 来降低企业最终交付的产品和服务的成本,但并不是追求在每个环节上都要求成本最低。

对餐饮企业而言, 供应链的成本从采购原材料开来降低采购成本物流管理上适当的引进信息系, 信息技术是促成有效供应链管理的关键因素, 信息始心面统系统可以很好地优化信息流程, 促进信息在供应链各成员之间的沟通和共享, 企业信息化可以降低企业内外部的协调成本。一旦企业自身的运营成本降下来了, 就能以可接受的较低价格将产品和服务销售给顾客, 进而提高顾客在价格方面的满意度。

(三)提高供应链顶层的顾客价值

1.提供舒适的就餐环境

随着人们生活水平的提高, 很多顾客在外出就餐时并没有把食物的味道放在第一位, 而是将味道和就餐环境综合考虑来选择餐厅, 餐饮企业应抓住这一心理因素, 来设计自己的营销策略, 从各方面迎合顾客的需求。

2.融人人性化服务

餐饮企业创造理想的顾客价值, 核心在于提高顾客的满意度, 前提是了解顾客需要什么, 并且有针对性的满足顾客的内在需求, 让顾客获得与其付出的价格相符甚至额外的利益。标准化的服务固然重要, 但是标准化的制度过于死板, 不能满足不同人群的需求, 餐饮企业作为服务业的一种, 应该重视服务质量在企业发展中的重要地位, 将服务作为核心竞争力。 服务的最终目的是为了让顾客享受就餐过程, 哪怕只是一个小小的行动感动到了顾客, 那么服务就达到了它的目的。

3.善待员工

员工是餐饮企业很重要的资源, 高素质的员工可以保证制度自上而下有效地执行。善待员工主要表现在两方面: 一是对员工的培训, 不仅要提高他们的素质, 还要锻炼他们的大脑, 提高创造力。 在餐饮企业提供服务不像在工厂流水线上生产产品, 它需要很强的应变能力去应对各种不同的情况, 有时候员工一个让顾客意想不到的举动, 就会从心里打动顾客, 直接影响到餐厅的口碑;二是企业真正为员工的利益考虑, 企业对员工好, 员工才更有于劲, 进而员工才能发自内心的对顾客好, 这就能带来顾客良好的体验, 促进忠诚顾客的积累和企业口碑的推广, 最终达到企业获利的目的。