利丰：从单一的采购服务商到“全球供应链管理人”

利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，成立于1906 年，运用供给链管理理念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务。20 世纪80 年代以前，利丰基本上是作为“掮客”联系采供双方达成交易，并从中收取拥金进行盈利；80 年代后，利丰对自身的经营战略进行了全方位的调整，开始拓展、创新供应链管理，并由此发展成为了新型的跨国集团。

经过百年的锤炼，利丰的商贸网络已遍布全球40 余个国家和地区，贸易客户均为国际知名的大型企业，如Kohl’s、Avon、Reebok、可口可乐、家乐福、路迪士尼等等，这些企业将采购业务外包给利丰，以实现更为专业化的供给链治理，利丰也因此在全球范围内掀起了增值采购的“旋风”。从单一的采购服务商到“全球供应链管理人”，利丰的发展历程无处不彰显着供应链管理的成功实践，其供应链管理多次入选哈佛管理案例，管理经验和做法在世界范围内备受推崇。

以“软硬兼施”的策略管理供应商

有媒体用“兵马俑”形容利丰供应商队伍之庞大，这些“兵马俑”分布在全球40 多个国家和地区，总数量超过15000 家。如此庞大的群体，利丰究竟是如何进行培育和管理的呢？利丰的供应商管理并不复杂，既有严格的硬性要求，亦有理性化的考虑，大体可从以下三个方面进行了解：

首先，在供应商的选择上，利丰有着十分严格的要求，据悉，供应商申报与利丰进行合作的评估资料就包括：供应商概况、行为守则、机器设备清单、工厂现实照片、营业执照、出口许可证等多项内容。这些硬性标准在一定程度上体现了供应商的生产能力和技术水平，只有条件符合，并通过相关审核，才能加入利丰庞大的供应网络。

其次，利丰对供应商进行定期的考察评估，其主要内容包括三个方面：社会责任评估、产品来源地评估和反恐安全管理评估。供应商社会责任评估设立三个等级，即零容忍、立即行动和持续改善，当一家新工厂被评定为“零容忍”时（如工厂进行非法业务操作、提供虚假文件资料等），利丰将停止下放订单，并终止合作；当供应商被评定为“立即行动”或“持续改善”时，供应商必须采取更正措施，并在一定的时间段满足标准，两种等级的时间段有所差异。供应商产品来源地评估主要是为了确保供应商生产产品符合来源地守则，利丰会派专业人员到现场进行评估，供应商进行生产工序前，必须要确定相关生产能力符合产品来源地法规。反恐安全管理评估为保障供应链的安全性，在这方面，利丰要求供应商的生产制造以及交易过程必须达到一定的安全标准，以保障供应链的安全稳定运行。

再次，利丰在供应商管理上避免了相对死板的模式，一方面实施合理的管控，通过走访监督以及信息系统监控，严密监测供应商的产品质量和产能水平，并将评估结果定期反馈给供应商，对其不足之处进行督促改进，倘若始终不能达到标准要求，则会终止合作。另一方面利丰将给予供应商的订单量控制在供应商供给能力的70% 左右，以使供应商能够充分发挥产能优势，在产品质量上做出提升或改进；与此同时，鼓励供应商寻求其它的业务扩展、合作机会，从而汲取更多的新技术和经验。这样既不会淡化合作关系，又不至于将供应商管得过“死”。

用强大的信息系统优化供应链

利丰进行供应链管理的一个重要理念就是利用信息技术优化供应链运作。为了实现采购企业、供应商、生产商、物流公司等供应链各节点企业的高效协同，利丰构建了一个以内、外联网为主干的信息系统架构，实现了与采购商、供应商等企业商流、物流及信息流的互联。

利丰的外联网系统分为：电子商贸系统、生产数据管理系统、订单追踪系统，分别进行产品开发、订单处理和生产控制三项工作。电子商贸系统为供应商提供了产品推广界面，同时为采购企业提供了极为便捷的产品信息查阅及产品采购、跟踪工具。电子数据交换系统可实现利丰与供应链各节点企业间进行订单、保险、运输等各类文件资料的准确传输和交换处理，同时这些“数据痕迹”可作为企业间合作的数据依据，以供权责追溯或合作关系的促进。订单追踪系统可实现订单信息的实时查询和更新，当新订单进入系统后，员工可依照系统内预设的程序制作订单追踪工作表，并通过系统对每一项与生产有关的工作进行监察和审批。三个主要系统虽各自具备核心功能，但数据信息可实现互通，并且在供应链成员间可进行快捷传送，在极短的时间内得到信息的准确反馈。利丰的内联网系统突破了部门、组织、地域和时间的限制，可使全球员工即时共享工作信息，并进行文件资料的传递。其功能包括订购查询、内部文件发布、财务信息发布、人力资源信息发布等，此系统不仅优化了利丰内部的工作流程，提升了工作效率和生产力，而且强化了部门、岗位间的跨职能协作。

强大的信息系统帮助利丰节约了大量的人力、物力和财力，并创造了巨大的时间价值效益，在优化了供应链的同时，紧密了与业务伙伴间的合作关系，大大促进了信息流、商流、物流、资金流的交融和贯通。

通过分解价值链实现共赢

有一个经典的案例能很好地诠释利丰的供应链管理思想：

利丰曾接到一家零售商的订单，对方订购30 万条男式斜纹布工装短裤。接到订单后，利丰迅速在供应网络中锁定了最合适的供应商，为实现供应链效益最大化，利丰将订单进行了如下分解：纽扣来自中国内地供应商，拉链来自日本供应商，在巴基斯坦进行纺纱，中国内地织成布并染色，最后由孟加拉国的供应商缝制完成。短短的一个月，30 万条男士斜纹短裤按要求顺利出货。

将订单分包给在特定方面有专长的供应商，从而实现生产成本最低、产品质量最优。这就是利丰价值链分解的理念。当然，这不禁会引人发问：利丰以什么为依据来进行价值链的分解，以实现供应链效益最大化？答案可概括为两点：首先，利丰有着强大的供应商网络，并与众多供应商有着十分密切的联系，对各个供应商的生产能力、优势以及业务习惯有着非常全面的了解，这是进行价值分解的基础。其次，利丰在进行价值分解前权衡的因素有多种，主要包括：采购商需求、消费者感受和价格因素。比如一个加拿大采购商订购羊毛大衣，定位为中高档服装，利丰则选择了在新西兰采购羊毛，再配合瑞士的染料达成最好的效果；大衣的里布选择韩国料子，原因是它比中国内地提供的里布轻柔；大衣其余的部分在中国内地采购，以获取最佳的技术和价格。

利丰的价值分解哲学帮助其很好地驾驭了供应链，使供应链上各节点企业的成本、生产周期以及质量和库存均得到了很好的优化和控制，这不仅成就了利丰自身的发展，而且实现了供应链各节点企业共赢。

结语

利丰集团主席冯国经曾用一个形象的比喻，诠释了供应链管理的学问：一件商品在美国的零售价是4 美元，其生产成本仅为1 美元，其余的3 美元即为供应链各环节的价值，企业可从产品设计、原料采购、物流运输等多个环节节省成本，增加利润，这即是供应链管理的重点。

如果把供应链比作高速运转的机器，那利丰就是最出色的“拼装玩家”，能依据市场不断变化的需求，迅速组合出高效、稳定的供应链，并立即投入运行，进而得到产出。利丰出色的供应链管理堪称“业界神话”，在当前这个考验企业供应链管理能力的时代，企业要重点学习的就是利丰这种“灵活变通”的能力。