电力企业供应链成本优化与控制方法

物力集约化体系下的供应链成本优化及其作用随着企业“两个转变”的深入推进，政府监管和社会监督日趋严格，对企业物力集约化管理提出了新的更高的要求：推进实施物力集约化精益管理，实现物力资源全链条、全流程、各环节的精益配置、高效利用和降低成本增加效益。（作者：陈之浩，国网上海市电力公司；陈音朦，上海久隆企业管理咨询有限公司）

物力集约化体系下的供应链成本优化的作用，主要体现在三个方面：一是在企业实施资产全寿命周期管理的基础上，运用资产全寿命周期管理理念和方法，从设备采购、供应，到设备资产报废处置进行全环节的优化改进。二是可促进以往注重设备初始采购成本的理念和方法的转变，促进设备综合效益的提高，降低采购成本。三是可促进全过程、全环节考虑资产效率最优的成本优化方法的应用，促进退役资产再利用和加快废旧资产快速处置的推进与实施，实现盘活大量退役资产、提高闲置可再利用设备的使用率、降低公司的招标管理费用、采购费用、仓储成本等，实现了降本增效的目标。

电力企业供应链成本优化与控制方法

1.物流供应链成本类型和科目分类设置

根据电网企业的业务运作实际和特点，企业物流供应链成本类型和科目分类设置应与业务环节匹配。以往财务与业务存在一定程度的脱节，成本发生只到二级科目，成本发生记录相对较粗放，在部门细分和各仓库细分方面无法全面实现。例如，会议费和差旅费可以细分到部门，但其他费用就无法细分，仓库费用在财务记录方面只有总费用，没有细分到各个仓库的费用。这样对发生成本的统计分析只能做到总成本统计分析，每个业务环节的成本数据很难统计，很难发现不增值、不精益的环节，不利于成本优化控制。因此，面向业务的财务成本核算体系构建迫在眉睫。

由于财务科目细分是比较大的变革，因此建议通过外挂预算系统，在预算系统中将各环节成本划分为三级，甚至四级的方法以控制成本支出，从而实现成本核算的精细化。

2.成本构成及趋势

在制定成本历史数据收集模版的基础上，对成本构成及趋势进行深入分析，进而分析成本影响因素，为进一步制定有针对性的成本优化举措打下基础。2011～2013 年，上海市电力公司的采购成本、物流成本、建设成本、人力成本、综合管理成本的构成及趋势如图1 所示。

图1：上海市电力公司2011～2013 年供应链成本的构成及趋势

从图1 可看出，物流成本是5 项成本中占比最高的，采购成本和建设成本属于占比较低的成本项，人工成本呈现逐年下降趋势，而综合管理成本因为办公场所租金和物业费的逐年上涨而大幅度上升。物流成本2012年比2011 年高39%，2013 年又较2012 年上升16%的涨幅，其原因是与售电量上升和电力建设项目的增多分不开的。

3.成本影响因素的外部原因

成本影响因素的外部原因，主要包括社会因素、国家和国网公司相关政策和发展变化带来的影响。

（1）租金的影响。办公场所费用（包括租金和物业管理费等）是综合管理成本的主要构成。2011 年办公楼租金为1185 万元，2012 年为1407 万元，2013 年达到2469万元。办公场所费用的逐年上涨，是造成不可控管理成本逐年上升和综合管理成本费率逐年上升的主要原因。由于该部分成本属于不可控成本，只能通过提高工作效率来实现对办公场所的充分利用。

（2）人工成本的影响。用工成本是另一大外部环境因素，每年物资采购与物流环节都会发生外包服务费和全民员工的人工费，这部分费用也在随着社会用工成本的上升而上升。

（3）质量监督环节的管理要求。在集中采购的大趋势下，中标供应商遍布全国各地，供应商质量管理是保障电力项目工程质量的重要手段。供应商资质审核和绩效考核及质量监控的费用，随着质量监督任务数量的上升而逐年上升。

（4）招投标采购环节。主要是每年在招投标环节发生的招标服务费和评标基地建设费。

4.成本影响因素的内部原因

成本影响因素的内部原因，主要是公司内部管理方面给成本带来的影响。

（1）计划和合同环节生产效率不高，从而影响成本控制。计划和合同环节的成本更多地体现在人工成本和工时上，这两个环节中有大量的人员投入到计划审查、物资标准化和合同签订履约中。对这两个环节的成本改善，应关注模式创新与业务规模的关系；同时，进行会议费和差旅费的标准制定。这一问题的解决思路，主要是收集工时数据进行流程优化等改革，提高工作效率。工时数据主要按照如下模板进行收集，本次共整理了19个子环节半年的工时数据，并计算得出了总工时消耗（见图2）。从合同部半年的工时消耗数据看，合同部编制管理合同14371 份数，订单行项目为36981 行，工时消耗总量相对较大的合同维护（分配、维护、打印、上传）每份合同需要消耗作业工时8 分钟；合同文本整理（资料匹配、订单打印、授权书、核价单、签字）每份合同需要消耗作业工时3 分钟；合同移交和归档环节总计每份合同需要消耗作业工时8 分钟；合同流转环节总计每份合同需要消耗作业工时2 分钟。每个合同部员工每天的协调工时需要3 小时左右。合同部半年工时总消耗为882421分钟，按照半年没有休息日，每天工作8 小时无休息时间计算，总工时消耗需要10 个人完成。合同部现有人数严重不足，大量加班，而合同份数一直在逐年上升，不优化流程，未来的工作压力更大。

图2：合同环节工时统计数据

（2）仓储环节具有进一步改进的空间。现有库存周转较好，各方面费率指标达标，但相比于配送服务外包和质监环节而言，公司对于仓储环节有更好的可控性，可通过效率提升和仓储面积有效降低，进一步控制成本。通过细化和设计仓储环节的详细成本分析表格，全面收集每个仓库的业务运作信息，进而进一步分析仓储成本优化的空间（见表1）。

表1：仓储环节的详细成本分析表

通过上述模板对于仓储环节的工作效率进行分析，同时也可以核算各种物资创新供应模式下的成本节约。

5.供应链成本优化与控制方法

笔者根据公司成本构成和趋势分析及各种影响因素分析，制定基于物力集约化体系的成本优化与控制方法如下：

（1）推行合同电子化管理和合同管理流程的优化。从问题及原因分析可看出，物资计划条目数和合同份数是合同环节大量人力成本和工时发生的主要成本动因（平均每天要处理100 份合同并完成纸质合同流转）。因此，通过电子化举措（无纸办公、电子签章）和流程优化，可节约人力和工时的大量投入。合同部工作包括19 个子环节，分别为：订单维护（分配、维护、审批），合同维护（分配、维护、打印、上传），合同文本整理（资料匹配、订单打印、授权书、核价单、签字），协议库存订单维护，协议库存合同维护，中标通知书接收、整理、分发，合同移交物资采购部，合同归档综合管理部，合同签字流转（给主任签字、分类做清单、会签单、送各部会签、用印接受、分发业务员、送大厅登记），500 万合同流转，删订单（表格制作、发商务函、流转），其他协调（每个业务员日均3小时），对账工作（每月每单位一次，共19 个单位），同业对标（上传、核对、分析、月报，每月一次），技术交底（会议通知，电话，会场服务等），报表整理（周计划和重点物资每周按4 小时计、合同统计和工作简报及物资部汇报按每月1 次，每次4 小时计），工厂储备（协议签订，通知联系等工作），履约保函（通知联系解释说明等工作）和崇明长兴线外合同。仅从合同份数增减看，当前工作模式与业务规模的关联度很高，所需的总人数也较多（见表2）。从工时消耗总量相对较大的合同维护、合同文本整理、合同移交和归档、合同流转环节看，每份合同在上述环节合计需要消耗作业工时21 分钟，每个合同部员工每天的协调工时需要3 小时左右。建议通过协议库存合同统签和与战略供应商、瓶颈物资供应商、MRO 物资集中供应商签署中期合同的方式降低合同数量；通过电子签章和合同分级管理降低合同归档与合同流转时间；通过跨部门、与供应商、与供电公司信息共享等方式减少员工的协调时间。

表2

（2）考虑仓储布局和仓库数量的优化，提升单位仓储面积的使用效率。当前仓储环节的平均库存较低，但因财务上无法实现单仓库费用核算，而仓库自有与外包的决策、仓库定位、库存定额决策等，均与仓库运营成本有关，因此，构建业务规模、仓库与设备、业务决策和成本之间的联动关系非常重要，从中可以进一步找到仓储成本降低的空间。解决方案的思路是，在夯实仓储管理的储位类型和当前有效仓储面积的基础上，结合电力仓库资产和设备资产的现状，核算仓库空置率、标准出入库金额的人工工时，可以计算出仓库数量减少或合并、设立配送中心、包装单元化项目推行等新物资供应模式的成本节约与成本比较。目前，模型构建已经结束并将模型嵌入仓库成本分析表。

6.构建供应链成本标准体系

构建电网企业供应链成本标准体系，应根据供应链环节标准工作程序及成本估算。具体做法是：对各种常规发生费用，如会议费和差旅费的成本控制方式，比较适合制定标准成本的方法。建议专家费（招标）小于800 元/ 人、天，住宿费300 元/ 人、天，不能高于500 元/ 人、天，伙食补助小于100 元/ 人、天，会议场地费等其他费用按实际结算，但场地由上级公司指定，会议场地费小于6000 元/ 天，出差天数和人数要严格控制，充分运用电视电话、网络视频等现代信息技术手段,降低会议成本,提高会议效率。

在制定各种常规费用标准的基础上，构建基于全流程环节的成本标准体系，并在此基础上，制定成本标准体系的考核标准，严格控制超标准开支的各项费用。

供应链成本优化与控制的成效

物力集约化体系下的供应链成本优化与控制，可从4 个方面提高电网供应链成本精益化水平和控制能力。

1.核算科目与业务环节挂钩，提高了成本科目建立的合理性

根据电力供应链的运作实际和环节，合理进行供应链成本类型和公司成本科目设置，有利于物流供应链每个业务环节的成本数据采集和统计分析，便于发现不增值和不精益环节，有利于有针对性地制定成本优化控制方法和举措，提高成本优化控制效率。

2.促进了供应链成本精细化管理工作

通过建立电网物资成本管理科目和成本标准，促进了供应链成本精细化管理工作，提高了物资资金的使用效益，以及成本优化和管控力度。

3.提高了成本相关数据的精准性

通过信息系统数据采集和集成工作，一方面促进了成本相关数据的精准性提高；另一方面也将人员精力从收集数据，转移到分析数据、查找原因、提出优化方案上。

4.促进了物资管理水平提升和供应保障效率的提高

基于物力集约化体系下的供应链成本优化研究与应用，通过优化改进以往的物流供应链成本采集方式，形成一套成本趋势分析和影响因素分析的方法体系，制定成本优化控制的针对性方案举措，并在此基础上，建立成本控制标准及成本控制相关考核方法，提高了物流供应链的成本控制能力，提升了整个供应链管理的效率，实现了为“大建设”、“大检修”等各类物资供应“保驾护航”的目标。