沃尔玛的供应链运作模式分析

沃尔玛供应链是沃尔玛利润的第三源泉,除了促进了其与上、下游企业,如:供应商等之间的合作,也增强了其在争夺市场份额的竞争优势。沃尔玛长期保持零售巨头的位置,其供应链运作模式给零售企业提供了较好的经验借鉴。【作者】 朱倩玉；【机构】 大连财经学院风险管理与控制研究中心

随着消费者期望的提高，提高顾客满意度成为零售企业的首要任务。零售行业竞争主要表现为品种、时间、服务，基于对品种竞争同时又兼顾低成本、高质量的因素，供应链的运作是为物流工程中的人的组织、配置和信息传递等环节服务的。因此，供应链的运作被广泛应用。供应链物流活动可以有力地支持企业的营销策略，有效地削弱供应链上的牛鞭效应，为企业带来新的利润源泉。

沃尔玛公司作为一家外资美国的世界性连锁企业，它的主要竞争对手为家乐福、物美、7—SEVEN等。折扣是沃尔玛重要吸引客流量、提高营业额的武器，在卖场的运营过程中，不仅仅由“价格谈判”来主导，其利润有较大盈余主要归功于销售管理费用率低10个百分点左右，看不见的物流系统成为超市利润的新源泉，“沃尔玛现象”也引发了全球物流与供应链管理建设的潮流，企业内和企业间物流配送系统管理和基于因特网的供应链交互信息管理是沃尔玛的供应链管理主要构成部分。

一、沃尔玛的供应链一体化运作模式分析

沃尔玛根据不同的品类，其供应链一体化有着不同的运作模式。

以SCOR模型的三个层次进行分析：

（一）绩效衡量指标

反映供应链性能特征，高层绩效衡量可能涵盖了多个不同层次的SCOR流程。衡量供应链的整体表现与分析其运作模式尤为重要。衡量的过程必须与企业的核心目标相一致。在这个过程中一定要体现可重复性，且能够针对供应链提出独到的见解。

衡量一定要针对所评测的流程活动。众所周知，沃尔玛的企业文化为超越顾客的期望。那么我们来研究一下沃尔玛的绩效考核。沃尔玛通过EDI电子数据交换 (Electronic Data Interchange，电子数据交换)系统将POS (Point Of Sale，销售终端)数据传输给供应方，使用供方可以与沃尔玛实现信息共享，进而预测。发送货物前供应方应用系统向沃尔玛传送ASN(Advanced Shipping Note)，预先发货列表)，这样沃尔玛留有反应的时间，并使用扫描仪核对，使商品检验作业效率化。利用电子支付系统E FT向供应方支付货款，比较ASN和POS数据，预测其未来的数量，从而提出未来的计划。

商品进货和库管由供应方负责，生产厂商管理和控制流通库存VMI(Vendor Managed Inventory，供货商管理库存)，所有权转移到产品供应方。供应方通过实际的数据分析，进而把握预测未来数据。不仅如此，决定具体时间、商品、方式，发货资料预先以多频度小数量进行CRP(Commercial?Rent?Planning，连续库存补充)，以多频度小数量进行CRP(Commercial?Rent?Planning，连续库存补充)。供应方和沃尔玛同时降低了库存的种类和数量，实现整个供应链的库存水平最小化。

（二）配置层

在第二层配置层是由26种核心流程类型组成的。企业可选则该层中定义的标准流程单元构建他们不同的供应链。不同类别的产品或产品型号都是可能有不同的供应链。

零售企业的选址问题尤为关键。沃尔玛在设置新卖场时，不仅考虑商圈问题，而且建配送中心周围的位置。配送系统管理有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛设置的仓库配备了专门的机器人，通过二维码识别商品，在不同供应链上的运作不同品类的商品，形成不同区域内部多条线路运输。在配送中心里占地面积大于11万平方米，储存着琳琅满目的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。根据类别将货物运送至不同的作业区，根据计算机网络化配置，逐一分层，将功能、颜色等标准进行设定，有条不紊地应用系统进行订单的处理，让货物在其专属的供应链中进行分拣、配送等物流作业活动。

（三）流程元素层

为支持产品生产和计划,建立和规划一个公司为企业进行供应链管理流程的改进创新，在内部实行SCOR流程，以一级衡量标准作为管理层作为衡量标准，将物流作业部分按照计划，采购，生产，配送和退货五个方面进行重组，用于多重组织架构中的协同预测以及联合采销方案。以下为沃尔玛的流程元素层的具体构成。

1、订单处理流程:物流中心交易后接收订单后，业务部门查询出货日的存货数目和装卸货能力，通过实际调度安排回复客户。无法按时完成订单时，由业务部处理协调。

2、采购流程:自交易接受订单之后根据严格的采购标准，物流运作中心要从供货厂商或制造厂商手中订购商品，其作业内容包含由商品数量求统计、查询供货厂商交易的条件，进而依据我们所制订的数量及供货厂商所提供相对的较经济订购批量，开具采购单组成。

3、进货入库流程:根据采购单采购人员进货入库跟踪维护。入库管理员可根据采购单预定入库日期，做入库排程、入库站台排程的安排，次日做入库查询更新。退货的处理依次经过退货品检、分类处理程序后入库登记。

4、库存管理流程:库存的实际管理作业包含数量和品控。仓库区的管理包括货品摆放、布置区域的位置等；货品进出原则遵循先进先出或后进先出；库存数量的控制则依照一般货品出库数量大小、入库时间长短等来制定某一季节或时点内采购数量及采购时点，并由此做采购时点预警系统。

5、补货及拣货流程:由客户订单资料的统计，我们能够得出货品真实的需求量，出库当日，当库存数大于供货需求量的时候，则应按照需求数编制出出库拣货单，并且根据各项拣货指示和注意事项，对拣货区域的对应的规划布置、工具的安排、时间分配及人员的实际工作内容进行分配。出货拣取并不仅仅包括拣取，也要定期补充拣货架上商品，使沃尔玛超市内的商品顺利地流通，实现顾客”一站式采购”。

6、流通加工流程:进行商品的ABC分类、过磅、拆箱重包装的再加工、粘贴标签及商品的组合与包装。

7、出货流程:完成货品分拣及运输中流通加工的作业环节，即可执行商品的出货作业，其包括依据客户订单资料编制出严格的货品单据，安排出货排程，绘制出货批次报表、出货商品上所要的签收地和出货检核表。

8、配送流程:配送商品由事先规划设计的路线图进行按图索骥，集中调度安排，由设计的优化路线选用的先后顺序来决定商品装车的次序，并于商品的配送途中更新信息以及配送途中意外状况的处理。

二、沃尔玛供应链的优劣势分析

沃尔玛的供应链作业，从产品的采购到标准化的商品陈列再到最终用户手中的整体流程，其优劣势如下：

（一）优势：

1、减低了在途时间。高效率的供应链的各个流程环环相扣，紧密联系。

2、实现了低成本。压低供应商价格，合理进行货物入库、仓储和配送。

3、低库存。精准的预测和上下游之间信息的共享，增强了现金流动性，提高毛利率。

4、可持续发展。与上下游企业进行长期友好的合作伙伴关系，并共同成长。

5、实现货流的高流量和稳定性,以及采购的规模经济。进行大批量采购，是供应商的大客户。

（二）劣势：

1、经营市场适合完全成熟的发达国家。低价策略以及其配备的设施系统得到全面发挥，要在完全成熟的发达国家才能实现预期的运营。

2、选择供应商的时间周期过长。对供应商的前期考核到实际采购再到设定N级供应商花费大量的时间。

3、过分依赖信息系统。EDI技术、POS信息、VMI、和ASN。

三、总结

由于供应链上每个参与企业都是独立的经济实体，其决策行为最终的目标都是将个体期望利益尽可能的最大化。它旨在联盟内部按协议规则把得到的利益分配给所有上、下游企业，它要求他们必须找到一种合理的利益分配方式，围绕核心企业，通过物流、商流、信息流等，将所有参与的企业由供应链连成一个整体的管理模式，能促使所有利益主体合作，使得供应链企业都能从合作中获得利益，实现共赢，并使博弈结果实现的帕累托最优。

零售业的发展，不仅要做好供应链中各个企业间的协调，还要加强内部整合，在零售企业的供应链中有零售商、中间商（批发商）、生产商以及为生产商提供原材料的供应商。供应链管理不能完完全全靠参与者独立的自我调节作用，而且需要与上、下游相结合，共同起推动和协调作用。零售企业与上游企业实现供应链管理，能得到的优势有三个方面：一是实现物流资源共享，用户间信息的分享，节约物流在建设上的投资；二是实现供应商的快速反应和即时运作，使生产商和零售商减少库存成本，节省流动资金；三是与生产企业建立相互信赖的合作伙伴关系，降低交易费用，从而实现减低整个运作的成本。零售企业与下游企业的供应链管理运作，能得到的优势有两个方面：一可以实现快速运作，二提高销售额和资金的周转率，实现全过程的供应链管理。在电商的冲击下，我国零售企业如何在未来的市场环境中把握市场态势，实现突围，提升供应链的运作，增强竞争优势，成为当务之急。