小米模式带给传统企业互联网转型的启示

4月6日，雷军发了一个朋友圈：五年前的今天，北京中关村保福寺桥银谷大厦807，14个人，一起喝了碗小米粥，一家小公司就开张了。

蔡文胜的留言是：小米五周年相当于中国互联网20年，开创了软硬结合快速成长的先例。

据说，几个月前，公司内部会上，雷军突然问参会的同事，怎么评价他的工作。大家都不吱声，估计没人敢评价。雷军自己说：工作好坏也不讲了，反正你们看得到，这5年来，我自己是每天工作12个小时，每周工作6天，从未有一天懈怠过，我没有虚度这5年来的任何一天。

小米这5年，很碉堡，很颠覆，很生猛，很透明，基本没有什么秘密可言。

启示1：如何做爆品？

爆品战略说的简单点，就是单机绝杀，靠一款产品打穿市场，甚至成为第一。其实传统企业也有做爆品成功的，但比较少，比如加多宝，就靠一个红罐凉茶做到几百亿。

互联网公司则是必须拼爆品，比如腾讯就擅长做爆品。

但是，小米式爆品有什么特殊的？

我觉得还是跟创始人性格有关，我用一个词，叫All In。All In就是德州扑克中的一个用语，就是全下，就是孤注一掷。

我曾经跟梁宁聊过这个话题，她拿过雷军的投资后来卖身腾讯。她说，你知道腾讯的爆品是怎么打造出来的吗？是靠花钱如流水，她说到腾讯才知道什么叫花钱如流水。有一次，她让设计公司修一张图，是一个很小的细节，她签字签到20次手已经软了，但在腾讯最后修了200次。

她把这个故事讲给雷军，雷军说，我们差不多也是这么花钱如流水。

雷军最大的一次浪费，是把第一代红米总共40万台扔掉了，已经下了订单，但是没有达到标准，全部扔掉。小米会准备几套方案，最终上市的只有其中一套。“这当然会带来巨额的浪费，但这个浪费是必要的。”

周鸿祎是个产品创新高手，但是，第一把做特供机却失败。他总结最大的败因：不够All In。老周甚至说找雷军聊过，雷军说，你要是想做手机，想想你能不能全力以赴，能不能来领军，你要是能亲自带队，咱们可能还有得一打。他说你总不能弄个部门，弄个总监就觉得能跟我打吧。他还说你公司虽然人多，但你在手机上能放多少人？放100人？500人？我有几千人在做这件事情。

雷军做爆品的一个最大杀招就是性能高一倍，价格砍一半。

这种价值链的动刀是真刀实枪的：为了砍价格，雷军砍掉了一切渠道环节，直接面对用户。这部分，可以砍掉30%的成本。为了砍价格，雷军甚至砍掉了营销成本，通过互联网的方式卖手机，不靠线下渠道。这部分，又砍掉了10%。

靠什么赚钱？羊毛出在猪身上。“羊毛出在猪身上”一度被刷爆朋友圈，但我没有看到哪个传统企业做到“羊毛出在猪身上”的，因为，这一模式的本质是爆品战略。小米的猪到底在哪？ 一个是增值和服务。一个是卖软件。一个是粉丝经济。小米最近两年最大的动作就是生态链投资，用小米模式复制100家生态链企业，背后的关键词就是复制小米式爆品模式。

启示2：总运营成本不超过5%

小米为什么如此颠覆？就是因为小米是真刀实枪的在价值链上动刀。

什么叫价值链？就是用户能够以某个价格拿到手，并感知到的价值。我总结过一个公式：产品=制造+感知。

什么叫在价值链上动刀？就是要在价值链上做创新，就是要把过去一些很低效率的高成本砍下来。举个行业潜规则的例子，在服装行业，零售价一般是生产成本加价8倍以上，成本100的衣服，要卖到800。再比如，家居行业一般是生产成本加价4倍以上，面膜行业一般是生产成本的10倍—50倍以上，小家电一般是2倍以上。为什么要加价这么多，就是运营成本高，广告费、渠道费、多级代理等。

小米的价值链逻辑是多少呢，小米有个内部红线：5%的运营成本，就是总运营成本占总销售的比例，不能超过5%。所以，雷军才会说小米可以做到接近成本定价。

举个例子，顺为投资的爱空间，还不算小米生态链企业，但是也是采取小米的模式打爆传统家装行业，背后的秘密武器也是把运营成本降到5%，接近成本定价。

爱空间创始人陈炜第一次见雷军时，雷军拷问产品时，一个是拷问价格，另一个就是拷问了一句话：工期最短能做到几天？陈炜想了半天，最后狠心说：20天。雷军说，OK，多一天自罚1万。

爱空间的家装产品就打两个点：699元/平米，从毛坯到精装只要20天。有行业人士看了爱空间产品，还是倒吸一口凉气的，这样的生意，只有做到年收入10亿才能到盈亏平衡点。

所以，互联网转型，不是搞搞营销，搞搞社交传播那么简单，要在价值链上下狠刀。

价值链动刀这么狠，利润空间这么低，如何赚钱呢？要靠标准化，要靠高的供应链效率，要靠搞的运营效率。结果就是靠爆品。

启示3：如何解决流量问题——粉丝+电商

传统企业很难在价值链上动刀，很难做到爆品战略，为什么？

因为一个非常残酷而又现实的问题：流量。

一切商业的本质都是流量，没有流量就没有生意。

传统企业的流量入口基本依赖于渠道和经销商网络，动刀太大容易把自己搞死，不动刀吧又不行，左右为难。所以，博洛尼创始人蔡明跟我说：穿鞋的看着这些光脚的，毫无还手之力。

小米砍掉线下渠道，如何解决流量问题？

答案就是粉丝+品牌电商。

雷军在4月6日给员工发了一封内部信，说了几句话：面对恶劣的市场环境，我们应该保持初心：一、永远坚持做高品质、高性价比的产品；相信用户，依赖用户，永远和用户做朋友！只要坚持这两条，小米的梦想就能实现。

你看雷军的关键词就是：产品+粉丝。

粉丝为什么这么重要，是因为他们是小米式流量的动力源，铁杆用户和发烧友的口碑至关重要。

而小米网这种品牌电商模式，则承担小米式流量的放大器。

毫无疑问，这是一种优质、高效，更可持续的流量获得方式。我甚至认为，“粉丝”+“品牌电商”是中国品牌未来最趋势性的升级方向。

看看凡客，绝地重生的秘密武器就是学小米模式的本质：

第一， 在价值链上动刀，最近发布的衬衫、T恤，零售价也是接近生产成本定价。

第二， 在产品上动刀，推单款爆品战略。

第三， 重新聚拢粉丝，重新打造基于自我品牌的电商模式。

效果很不错，因为这是先进生产力，是更高纬度的打法。

什么是小米的最大挑战？

我认为有3个挑战，这也是爆品战略最大的挑战，也是智能硬件创业最容易死人的坑：

第一个挑战是产品定义。什么叫产品定义？就是我确定做一个产品最早的决策点。比如，小米Note是2015年1月上市的，提前1年半就要做产品定义，小米移动电源是2013年12月上市的，提前1年就要做产品定义。

目前，小米所有产品的产品定义都要雷军确定，目前看来，小米基本上是款款爆品。但是，提前1年甚至2年做预判，这还是一个压力巨大的事情。

移动互联网时代，消费者的需求、市场情况每隔半年就是一个天翻地覆的变化。要做好一个准确的产品定义，是一个首席产品经理最难最难的事，也是智能硬件创业必鉴。

第二个挑战是库存。跟小米的创始人聊，他们说的最多的是“我们做的是海鲜生意”，就是说原材料等贬值压力比较大。做爆品首先要做量，靠大的量撬动供应链、工厂，以及消费者。但是，也因为量比较大，如果一个环节出问题，变成库存问题，会变成一个很大的压力。

第 三个挑战是品质。做手机、智能硬件产品，品质是一个很大的坑，特别是从实验室产品到工厂生产是一个巨大的坑。很多产品在实验室设计出来，一到工厂遇到生产 问题就是大麻烦。我跟小米移动电源的创始人张峰聊，他是前英华达南京公司的总经理，制造业的老鸟了，做小米移动电源时，那个铝合金的电桶遇到巨大的工艺问 题，他竟然在工厂呆了1个月时间才彻底搞定，做出产品后，见到雷军，说他感觉老了十岁。