供应链管理环境下的战略采购

随着供应链管理的不断发展, 采购供应管理已经成为企业实现柔性化经营, 有效应对市场的重要手段。本文全面分析了供应链管理环境下, 采购供应管理的特点、趋势, 并且提出现代战略采购管理只有打破单一界面、站在企业整体最优和供应链最优基础上, 实现供应细分管理, 才能真正为企业取得生存和发展的空间。

随着现代企业经营的不断发展, 特别是供应链管理的发展, 使得原来不属于增值活动的采购具备了增值的能力, 并且在企业的产销物三位一体的管理中发挥着举足轻重的作用, 究其原委, 我们认为,这种变化与发展源于供应链管理体制下或者说一体化物流条件下, 生产经营方式的变革而致。

1.按库生产方式下的采购管理

第一个阶段是按库生产阶段(Make -to -Stock), 从20 世纪二三十年代一直延续到六七十年代, 标志着大规模工业化生产阶段的形成, 适于福特所发明的库森斯流水线, 自从工业化流水线生产方式的确立, 商品生产得以大批量进行, 并且规模经济的作用日益凸现, 现代工业的产生凭借强大的生产能力和低成本, 为广大的消费者带来经济上的收益并实现了大规模市场的需要, 从而迅速提高了整个社会的消费水平, 这时社会经济从短缺化的时代逐步向温饱乃至买方市场转化。这时从商品经营的角度看, 消费者处于产品获取满足的阶段, 市场的主导权基本上属于制造商, 而就商品本身而言, 标准化的程度很高, 生产上属于大规模批量化生产, 在这一阶段衡量企业竞争力的标准, 一是企业能否发挥较大的规模生产能力, 有效地降低成本, 满足社会的普遍需要;二是能否及时交货。出于这两个目的, 这时的采购宗旨主要为了保障标准化产品生产的顺利进行和充分供应, 使得规模生产不断延续。所以, 采购行为大多是成批、标准化采购。这种采购行为严格意义上讲, 的确没有增值活动, 只是主要基本活动的支持和辅助因素。

2.按单生产方式下的采购管理

自20 世纪六七十年代以后, 随着竞争加剧、商品供给开始极大丰富, 消费者已经不再满足标准产品的消费, 这时消费者需求越来越向高层次化、多样化方向发展。制造商的生产方式也开始变革, 即从按库生产转向按单生产(Make -to -Order)。具体讲, 制造商在接到客户订单后, 将采购的原材料、零部件、半成品进行加工、组装以及包装, 然后通过分销渠道以及恰当的促销方式, 将客户需要的产品送抵消费者手中。从制造商角度看, 这种生产方式由于有效地应对了消费者的需求, 并且产品做到了差异化, 因此经营的绩效才能得到保证, 竞争地位得以巩固, 消费者的认知度提高, 而且也最大程度上避免了由于预测失误而产生的大量损失。从消费者的角度看, 由于产品符合了大部分的需求, 因此效用得到了充分满足和提高。

当然, 按单生产方式是建立在市场细分以及工艺导向的生产基础之上, 其产品结构表现为多品种、少批量, 它是市场主导权掌握在消费者手中的产物。这种条件下企业的竞争力不仅表现为有效满足消费者的需求、及时交货, 而且也反映在企业能在合理控制损失的前提下, 低成本经营。在这种经营宗旨下, 企业的采购面临着极大的挑战, 这种挑战来自于由于产品与产品之间、品类与品类之间、规格与规格之间不尽相同, 不同部件的采购面临着分类管理的要求, 部件、原材料的不同本是体现满足顾客差异化而导致的, 可是由于不同部件、物料对整个产品的贡献不同, 或者本身的技术含量、增值程度以及生命周期不同, 使得采购体系极为复杂, 有些关键的部件、物料往往是不充分供应, 很难在市场上随时取得, 而另外一些产品供给相对充足, 供应商选择的余地较大, 诸如对于计算机生产厂家而言,CPU 由于是计算机的关键部件、技术含量很高, 属于不充分供给, 其市场结构也表现为典型的寡头垄断市场。而鼠标等物品则不同, 因为制造简单、技术含量很低, 往往供应充分, 供应商市场属于完全竞争市场。对于后一种部件完全可以沿用以往的成批、标准采购, 可是前一种部件无法实施。在这种状况下, 只有一种可能能解决上述问题, 即企业与关键的上游供应商建立长期合作, 实行多频度、少批量、持续性的采购交易和配送, 确立起双赢的伙伴关系, 才能真正顺应按单生产的要求, 而这也正是当今一体化物流以及供应链管理的本质。显然, 如果这一点做不到, 企业的核心优势无从谈起, 正是如此, 采购管理已经不仅仅是简单的物品购买和管理, 而且延伸到了供应物品的分类以及相应不同采购策略和政策的制定, 其工作的质量直接决定整个企业的经营绩效和生死存亡。所以, 在这一时期采购管理已经成为一项管理流程而非简单的职能, 具有较强的增值能力。

3.按单设计生产方式下的战略采购管理

进入21 世纪, 随着一体化物流和供应链管理的蓬勃发展, 企业的生产方式又潜移默化地经历了从按单生产到按单设计生产的方向转化。所谓按单设计生产主要是企业收到客户订单后, 对产品进行设计、制造, 然后按顾客的需要进行分销配送。这种生产方式的出现和发展是企业为强化核心竞争力, 开展个性化经营和服务, 推广一对一营销的产物, 在此前的企业经营中, 虽然产品的设计生产已经体现出了客户的差异化要求, 但是其立足的根本仍然是细分基础上的群体顾客, 而按单设计生产则不同, 它完全是体现了单个顾客自身的特定需求和偏好, 其差异化的程度和增值能力要比以往任何时候都要强。按单设计生产其造成的结果不仅仅是多品种、少批量, 而且进一步演化成不断地变种变量。正因为如此, 按单设计生产对企业的生产运作模式提出了更高的要求。这种要求既表现为生产作业方式的现场性和工艺方式的变革性发展, 又表现为采购供应管理的绝对支配性。

一是按单设计生产虽然通过个性化经营提高了企业经营的柔性和高度的顾客增值性, 但是产品生产的成本问题不能不引起企业的关注, 如果像玛泰尔公司那样完全实现定制化的经营, 企业的生产成本将会很高, 从而阻止企业运作的顺利进行。既要实现个性化经营, 又能有效地控制成本,这种目的的实现在今天供应链管理条件下, 只有模块化生产才能做到。所以, 按单设计生产使得企业的生产工艺发生了巨大变化。二是模块化生产对采购管理又提出了巨大的挑战。一般而言, 模块化的零部件是企业根据大量顾客数据分析和挖掘, 特别设计出来的, 这些模块化部件往往能覆盖绝大部分顾客的差异化要求, 属于定制化的零部件和原材料。可问题的关键是, 这些定制、模块化的部件往往在市场上不存在、至少是不充分供应, 而且由于企业不是上游的供应商, 设计出来的模块化部件在技术和工艺上能否实现也不能够完全得到保证, 所有这些只有在实施按单设计生产战略以前, 与供应商建立起协同开发市场的伙伴关系, 在设计初期供应商就加入进来, 才能保证模块部件的可制造性以及合理供应。显然, 如果不能寻找到良好的合作伙伴、建立起长期稳定协同发展的关系、共同设计开发产品, 按单设计生产将化为乌有。所以, 这时采购是一种绝对的战略增值管理行为, 它已经成为供应链管理和一体化物流管理密不可分的管理领域。

从以上的论述中可以看出, 随着企业经营战略的变迁, 特别是生产方式的变革, 采购已不再是简单的物品买卖, 而是商品生产和交换整体供应链中的重要组成, 是企业经营管理的一个核心过程, 更是公司获取经营利润的一个最大源泉。

二、战略采购的主要发展趋势

1.电子商务采购

电子商务采购是伴随着信息技术的发展而产生、演化的, 电子商务采购能成为当今采购管理的重要趋势, 在于通过互联网、企业内部网以及其他外部网络技术, 使众多的交易企业实时地进行信息沟通、访问电子目录, 从而以最低的采购成本获取经济利益最大的产品。电子商务采购的潜在运用还包括订单跟踪、资金转账、产品计划和进度安排、收据确认等, 从而最终加速企业运作、缩短前置时间, 同时把大量的人力资源从繁琐的事务性工作中解放出来, 全面降低企业采购管理的成本。

电子商务采购能蓬勃发展, 原因还在于它具有快速、低成本整合上下游资源和信息的能力。但是在充分认识这种采购管理的巨大优势的同时, 我们也应该看到这种采购趋势的局限性:一是采购管理是一个极为复杂的系统工程, 既有成本控制、及时采购的要求, 又有供应市场的调查、伙伴关系建立等要求。不仅如此, 作为企业价值链组成部分的采购活动, 往往又与企业其他管理领域发生各种交互行为。所以, 合理采购体系的建立不是推行电子商务一方面就能解决的。相反, 电子商务采购的顺利开展和绩效的体现, 有赖于整个企业管理的规范以及竞争行为的规范, 甚至行业宏观经营体制的健全, 脱离了这些最基本的管理规范和良性经营环境的建立, 电子商务采购可能不仅不能发挥应有的作用, 反而会加剧企业经营的难度和风险。二是电子商务采购尽管是当今企业采购领域的发展趋势, 但是这并不说明电子商务采购完全适合于所有的行业和产品, 因为基于公开竞价招标的采购形式不一定适应于高附加价值、供给不充分的产品。

2.战略性采购成本的管理

20 世纪90 年代以前, 企业控制采购成本只是从单一环节出发, 所谓单一环节指的是采购成本的降低主要由采购部门负责, 而不是企业全体部门共同的职责, 而在控制降低成本的方法上, 主要是考虑供应商与企业单方面作业活动和商品让渡的成本控制。但是, 进入20 世纪90 年代以后, 这种成本控制战略发生了较大的变化:一是企业采购成本的控制绝对不是一个部门的事情, 而是企业全体共同的、战略性管理活动, 它需要企业从高层领导到各职能部门, 甚至基础员工必须全面参与的活动;二是采购成本的降低应当站在供应链管理的角度进行, 这样成本降低战略的参与范围扩大, 它包含了更多的供应链参与方:企业、客户、供应商、供应商的供应商等供应链中各个环节, 所有这些成员将共同合作, 寻找成本降低的机会。

3.战略采购框架的确立

随着采购管理的日益重要, 尤其是关键性部件采购的战略主导性和高附加价值性所决定, 这些物品采购的关键是与供应商保持密切的合作关系。事实上, 这种建立于合作基础上的采购将导致供应链管理和协同物流管理, 因为这种采购管理在实现组织效率的前提下实现, 它从企业内部的部门开始, 接着加强部门间协作效率, 然后改善与供应商合作绩效, 最后延伸到整个供应链。正是协作采购的行为所推动, 致使在采购管理中有两个方面异常重要:一是供应商的选择。随着企业互惠职能的不断扩大, 供应伙伴能起多大的作用关键在于如何选择供应链伙伴, 倾斜的供应链将成为一种竞争优势。二是供应双方贡献的确立。供应链成员将继续彼此依赖, 共同分享更多的资源, 以降低资源的重复建设, 实现最大的价值贡献。例如, 合作伙伴都将参与制定合作计划的过程, 占主导地位的供应伙伴在设计方案和开发产品阶段的影响将越来越大。只有做到了以上两点, 才能建立合作伙伴关系和实现真正的供应商整合。

在我们高度认识到采购供应体系中合作伙伴关系建立的重要性的同时, 还应该意识到这种协调性的供应关系也并不是针对所有企业供应商, 由于各供应商自身核心能力的差异以及产品市场的特征所决定, 不可能所有的供应商都能对下游企业提供强大的战略支撑。因此, 与供应商的合作与强制管理应该是并存的, 即有些供应商与企业的关系是合作型, 而有些则需要企业以强硬的谈判力和市场地位尽可能使采购的经济利益向自身方向转移。例如丰田公司的JIT 采购, 虽然我们也经常听到合作、协调、少源供应等词汇, 但同时也能听到“在挤干的毛巾中挤出每一滴水” , 即如果供应商提供的产品不是在本行业中最低成本的实现者, 那么必须每年降低10 %的成本, 否则在未来的计划年度中, 原来的供应商将被排除到供应体系之外。因此, 我们不能因为今天的采购高度强调供应合作, 而使战略供应联盟的概念绝对化, 或者说忽视了供应管理体系的复杂性。

4.采购外包管理

由于现代企业经营所需要的物品越来越多、采购途径和体系也越来越复杂, 使得企业的采购管理成本很高, 影响了关键部件的采购管理绩效, 正是在这种状况下, 越来越多的企业开始将某些采购活动外包给主要合同商、承包商或者第三方公司, 这样与组织自己进行采购相比, 利用承包商和第三方公司往往可以提供更多的经济利益和购买经验, 从而使企业从目前与采购相关的繁重的日常事务管理及高成本中解脱出来。例如, 壳牌公司的加油站出售各种品牌的汽油、食品和饮料, 类似一个杂货店。当市场迅速膨胀时, 许多后勤的日常事务和配送的流程提高了分立的程度和复杂性。一个网点每一星期从15 个不同的分销商手中接受40 次配送。可想而知, 这样的协调工作, 以及对许多网点列出共同管理的时间表, 并进行控制和衡量是非常困难的。壳牌公司的解决办法是分销的合理化。一个专门的后勤公司以5 年、10 亿美元的报酬与壳牌公司订立了协议, 该公司负责壳牌公司90 %的, 即850 个加油站点的非石油商品的配送。在合同中规定了该公司要确保在每天7 点左右, 把商品送到加油站。这样一星期比以前能节省8 小时, 一个加油站节省的金额相当于2 %—3 %的毛利。尽管如此, 采购业务的外包往往也是颇具风险的行为, 因为今天的采购与生产战略和经营战略紧密相连, 采购业务的过分外包, 可能会造成企业战略机密的泄露, 从而损害企业的核心竞争能力, 这就给现代企业采购管理带来了极大的难题, 即什么样的业务和部件采购或相应的物流活动可以外包, 而又有哪些物品和活动必须是自己控制和掌握的。从一般意义上讲, 只有非战略性物品或非核心业务才有可能外包, 这些物品和业务的外包不会给企业带来较大的负面影响, 相反战略物品和业务活动无论多么复杂、成本多高都需要企业自己严格控制和运作。

5.全球供应商的开发

随着当今企业经营全球化的发展以及跨国业务不断增长, 越来越多的企业在全球开发和利用供应商帮助自己进行业务扩张, 在日益激烈的市场中已经出现了发展世界级供应商的现象, 而且这一趋势随着因特网的普遍发展而日益明显。但是在开发和利用全球供应商的过程中, 管理工作更为复杂, 这不仅是因为需要协调不同文化背景下供应商的行为和管理规范, 而且更表现在当开发的供应商特别是关键部件的供应商在管理和技术上尚存在差距的状况下, 作为主导型的企业是否需要就供应商管理或技术上的差距给予指导或支持, 并且这种指导和支持的方法和途径将是什么, 所有这些都是全球供应商开发过程中所面临的挑战。

三、供应采购细分与双赢战略采购

根据以上分析可以看出, 这些新型的采购趋势对传统的管理原则形成了巨大挑战。具体讲, 传统的方法是当实施了改进后的库存控制流程后, 运用“ABC”分析法可以识别对公司总库存成本影响最大的产品和项目。对于A 类产品, 建立一个长期库存管理系统、改进预测方法、详细分析订货数量和时间决策, 将极大地提高库存成本管理绩效, 而对B 类或C 类, 即使这样做了也收效甚微。“ABC”分析法的侧重点只是成本这一个方面。因此, “ABC”分析法仅是改善库存管理的第一步, 接下来, 还应进行供应管理绩效的评价。“ABC”分析法有助于将公司管理的重心集中于真正重要的方面, 即库存成本。但是, 这种方法只根据一种标准把项目划分为A 、B 、C 类, 明显地忽视了其他重要的标准。同时, 根据“ABC”分析法我们只能了解某一产品或服务对财务状况直接的相对重要性,而在面对复杂的市场环境和激烈竞争的供应商时, “ABC”分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术。由于以上原因, 现代的战略采购管理开始使用另一种分析方法———“供应细分” , 这一工具在制定和实施供应战略方面得到了广泛的认可和应用。

1.供应物品战略定位

企业所需供应或采购的物品很多, 特别对于大型企业而言, 涉及到的部件往往成千上万, 这时若采用相同的方法来管理, 就要考虑到极为复杂、困难的情形, 从而使得采购管理的策略非常繁杂,也加大了供应环节的管理成本。为了保证生产经营活动的顺利进行, 又要尽可能降低供应成本, 就需要采用供应细分或战略定位的方法对采购供应行为加以管理, 即根据一定的标准和维度对采购物品进行战略上的细分, 进而根据每个物品的战略定位采取相应的管理方法和手段, 这样管理资源在不同物品上的分配是不均等的, 从而更能使企业实现效率化的采购管理, 使企业资源分配符合20/80 原则。

那么, 如何才能选择合理有效的维度呢? 从当今企业采购管理的实践和规律看, 有两个方面的要素必须考虑:一是供应市场的风险程度, 这是影响采购绩效的外部因素, 它决定了采购物品是否充分供应以及不同物品之间的转换成本高低, 风险程度大就加大了采购管理的难度, 使得采购方的谈判力和支配权下降, 品类之间的转换成本很大。一般影响供应市场风险程度的主要因素有:物品的可替代性、供应商数目、供应商可靠性、供应商增值能力、企业自制外包的可能性、社会物流系统的保障性, 等等。二是采购物品的成本价值比重, 这是衡量所购物品对企业产品的贡献程度。做出这种划分, 主要是为了更好地进行资源分配, 对于企业贡献越大的物品理应在采购战略上给予高度重视。一般衡量成本价值比重的因素有:采购总量、该物品采购金额占总采购金额的比例、该物品占总成本的比例、该物品对产成品质量的影响程度、该物品短缺给企业带来的损失, 等等。根据上述两个方面的维度, 我们可以将企业采购物品分为四种类型(见图1)。

类型1 代表低风险、低成本的产品或服务, 属于“策略型” 。这些大多是常规、标准化的商品或部件, 不直接增加最终产品的附加价值, 或者说其增值能力非常低, “策略型”产品和服务一般都是标准化产品, 供应充分, 可选择的供应商数量很多。

类型2 代表的是低风险、高成本的项目和服务, 我们称之为“杠杆型” 。该类产品或服务属于一些基本采购, 需要支出较多的资金, 但给公司带来的风险并不高。包装物、基本的制造品、紧固件、涂料等都属于此类产品或服务。由于该类产品或服务的竞争性品牌之间的差异很小, 供应商通常试图通过提供相关的增值服务来获得采购者的青睐。

类型3 代表的是高风险、低成本的项目和服务, 我们称之为“关键型” 。该类产品或服务的成本较低, 但进入潜在市场有困难, 因而导致风险较高。由于供应商数量少、到货时间过长或无法交付货物等原因可能造成采购额超支。例如特殊的热疗法、特殊的化学治疗等服务属于该类产品或服务。该象限的产品或服务对公司的风险较高, 而最终的消费者有可能并不关心这种产品或服务的特殊性能, 或者根本不了解它。

类型4 代表的是高风险、高成本的项目和服务, 我们称之为“战略型” 。战略型的产品或服务能保证公司产品在市场中的竞争力和竞争优势。这种产品或服务既会给公司带来风险, 又需花费高额成本。例如, 顾客定制的产品, 总成本低、可靠性高、对最终用户的操作环境适应性强的部件, 为最终产品专门进行的广告活动等, 这些产品或服务的价值是通过顾客满意度及对顾客的增值价值,而非采购价格来衡量。

通过这种方法细分采购项目和服务, 便于企业在各种供应市场和环境中综合运用所需的战略和战术。每个象限都会对公司的竞争力和经营情况产生不同的影响。与核心放在采购规模和单位成本高的项目上的“ABC”分析法相比, “供应细分” 方法抓住了供应市场风险和成本价值对公司影响的相互联系。通过供应细分方法, 可以很明显地看出各种产品或服务是如何真正影响公司的竞争能力和盈利能力的。

2.供应管理的细分战略

一般而言, 策略型和杠杆型的产品和服务尽管其成本价之比不尽相同, 但是他们也有一个共性, 即供应采购的风险较低, 市场都能够做到充分供应, 供应商转换的成本很低。对于这两类产品来讲, 管理的重点应主要在采购成本的控制上。可是在成本的控制过程中, 策略型和杠杆型产品的控制侧重点有所差异。对于策略型产品, 成本和风险都比较低, 成本的控制更应该侧重在交易成本的节约, 因为在这一类型中, 单个项目和服务的采购价格并不重要, 对于这类产品, 单个成本即使降低的幅度较大, 但是就总支出而言, 成本下降的程度仍然是有限的。所以, 这类产品更应该关注交易过程的控制, 侧重采购系统成本的下降。针对策略型产品或服务的供应战略应包括采购流程程序化。例如, 这可以用采购者在整个订货过程所花费的时间来衡量。由于这些项目是价值较低的活动, 对公司战略方向的贡献不大, 因此应尽量简化或消除其采购流程, 或采用业务外包。另外, 还可以与供应商进行多种方式的合作, 如电子数据交换、供应商条形码、电子存款转账、供应商管理的存货系统等。重要的目标是节省对这些项目的采购、送货、储存、支付等方面人为耗费的时间。

杠杆型产品与策略型产品有些不同, 它的成本价值比较高, 单个产品的采购成本降低对企业的贡献仍然是较大的, 加上供应市场相对充分。所以, 可以考虑在不影响供应的基础上, 以各种方法有效地降低直接采购成本。杠杆型产品或服务的供应战略一般沿用传统做法。对于杠杆型产品或服务, 理想的供应战略应将重点放在签订短期合约, 以便采购者能不断地寻求、更换、转向成本更低的资源。采购者应实施一种积极的供应战略, 在全球范围内寻找新的供应商或替代产品。采购者还应以需求为导向, 通过降低此类大规模采购的产品或服务的成本, 为公司利润做出重大贡献。

关键型产品属于采购管理中最需关注的物品。虽然它的成本较低, 但是市场风险较大, 对企业的有效经营和业务流程的顺利进行构成了威胁, 正因为如此, 对于该类产品的控制管理面临着一个较大的挑战, 即在不增加采购成本的同时防止供应中断对企业经营带来的风险, 正是这种要求所决定, 关键型产品或服务, 应考虑如何减少甚至消除它们。在产品或服务的设计阶段, 及早地让供应商参与进来, 需要的话还可以让采购机构加入, 另外与工程师、使用者的密切沟通都有助于减少这些产品或服务带上太多的顾客定制特征, 从而避免闭门造车。对已经存在的产品或服务, 通过有效地利用价值分析和价值工程技术来消除或减少对该类产品或服务的需求。供应战略的目标是引导这些产品或服务转换成策略型(降低风险)或杠杆型(降低风险, 增加价值), 或者将它们转化为能够对市场产生影响和形成竞争优势的战略型产品或服务(增加价值)。

战略型物品属于企业采购管理的重心, 这些产品和服务的成本很高, 而且任何行为的做出都要防止对企业财务造成不利的负面影响, 但是利用规模采购也不是它的明智选择, 因为这些产品往往是定制的, 供应不充分, 很难利用规模采购压低成本, 而且即便能以较低的价格大规模采购, 对于企业而言经营的库存风险很大, 因为这些产品变化较大, 大多是多品种少批量产品。战略型产品或服务要求最高水平的采购能力。在有些情况下, 签订长期合约比较合适, 但一般情况下, 公司更愿意签订中期合约。采购小组需要获取每个供应商的详细信息, 为了共同的利益与之建立合作关系。

在这一象限中, “供应战略联盟”概念得到了充分贯彻。公司必须通过竞争性的技术考核以及价格、成本审计来严格控制、管理每项产品或服务的总获取成本(Total Cost Of Acquisition , TCA)。对这一象限中的所有产品或服务种类都要进行实时监控, 确保供应商在供应时保持较高的顾客服务水平,并将成本控制在目标值(目标成本)限度内。战略型产品或服务的供应管理应强调将竞争优势最大化。不仅仅是获取价格优势, 还包括持续的技术革新、迅速地开拓市场以及优良的产品质量等竞争优势。公司应通过各种方式提高战略型产品或服务的增值能力。