全球最大贸易采购公司利丰如何摆脱供应链管理困境？

作为零售商与代工厂之间的纽带，总部位于香港的利丰集团是全球最大的工厂中间商之一。8月25日，利丰有限公司（Li&Fung Ltd., 0494.HK）公布2016年上半年业绩，实现净利润720万美元，比去年同期锐减50%，实现收入81亿美元，较上年同期下降6.4%。在此之前，利丰已经连续三年净利润下跌。去年，利丰的年营业额为188.31亿美元，较2014财年下滑2.4%，归属于股东的净利润4.21亿美元，而2014财年与2013财年的净利润分别为5.39亿美元和6.12亿美元。利丰面临的困境折射出跨国品牌全球供应链管理方式的巨大变化。

最大的挑战来自利丰的客户，当那些遍及全球的品牌和零售商们日子不好过的时候，指望着拿到他们订单的利丰也陷入了水深火热。“2016上半年是公司自2008年全球金融危机以来经历过最艰辛的零售及贸易时期。零售商面临巨大挑战，他们在努力应对电商的冲击、普遍的打折促销活动和过量的库存，这导致了公司今年上半年订单量的下降。”利丰集团首席执行官冯裕钧说。

一方面，零售业持续疲软，以及多变而不明确的消费者需求，让不少利丰的客户持续以保持较低的存货量为目标，订单量下降。另一方面，面对多元的渠道和越来越精明的消费者，零售商不得不提供更低的价格以增强竞争力，这种价格压力也传递给了上游供货工厂和中间商。

“为了削减成本，直接向工厂采购的品牌方增多。”冯裕钧在周四的业绩会上说。这无疑是雪上加霜，中间商的生存空间面临愈发严峻的挑战，尽管冯裕钧表示，利丰也在不断获得新客户。

去年开始，这家公司就接连流失大客户。去年5月，沃尔玛从利丰处收回了部分商品的采购权；随后，美国手袋及服饰品牌Kate Spade也和利丰重新修订合约，自2016年春季起旗下手袋及配饰产品将由该公司自行采购，只有服装部分会交由利丰负责。

利丰面临的困境折射了跨国品牌全球供应链管理方式的巨大变化，甚至连工厂中间商的存在价值也受到质疑。香港纺织与成衣研发中心（Hong Kong Research Institute of Textiles and Apparel）行政总裁葛仪文称：“中间商要么寻求创造更高价值的路径，要么被淘汰出局。更大的命题是，在全球化经济里中间商是否还能生存下来。”

一、全球供应链帝国利丰的前世今生

利丰集团前身为广州利丰贸易公司，创始于1906年，是当时中国第一家华资对外贸易出口商。1906年，26岁的冯柏燎与李道明合资在广州创办了利丰公司(Li&Fung Co.)，公司的名称取于两位创始人的姓的谐音，寓意“利润丰盛”，这是中国第一家由本地华商直接从事对外贸易的华资出口公司。20世纪30年代，由于抗战带来的时局变化，利丰将业务的重心逐步从广州转移到英国治下的香港。1937年，利丰(1937)有限公司正式在香港注册，利丰的掌舵人也逐步由冯氏第一代转移到第二代冯慕英和冯汉柱。

20世纪60年代，冯氏第三代陆续加入利丰。这批人的一个显著特点是大多在西方留过学，具备先进的管理知识，推动利丰由家族企业迈向现代化。冯氏第三代冯国经与冯国纶兄弟认为，利丰如果要从一家传统的家族公司，成功发展为现代化企业，迎接未来的挑战，最重要及唯一的途径就是上市。

经过冯氏家族成员的内部家庭会议讨论，1973年利丰进行了公司架构重组，于3月27日发出招股章程，获得了113倍的超额认购。上市之后，利丰的经营逐步迈向多元化，至20世纪80年代后期，利丰经营的业务由进出口贸易扩展到了制造业、地产、仓储、航运、财务、保险及投资等多个行业。

1989年，冯国经和冯国纶发动了管理层杠杆收购，完成了利丰的私有化。私有化之后，冯氏家族成员(除了冯国经冯国纶兄弟外)全部退出利丰管理层，冯国经冯国纶兄弟成为利丰的最大股东和管理层，其首要任务就是整顿利丰的多元化业务。冯氏兄弟撤出了公司非核心业务，将利丰的业务精简重组为两项核心业务——出口贸易和零食业。1992年冯氏兄弟将利丰的出口贸易业务重组上市，即利丰贸易(0494.HK).

利丰贸易上市后，冯氏兄弟策动了一系列的大型收购，1995收购香港最大的贸易公司英之杰采购，1998年收购了香港第三大贸易公司太古贸易和金巴莉，2000年收购知名的消费品贸易公司Colby。从2004年开始，利丰采取了双线收购策略，除了大型收购外，亦收购一些比自己规模小的公司，以拓展新业务范围、获取技术等。凭借着收购，利丰不断扩展了它在全球的采购网络，奠定了其全球供应链帝国的地位。

二、曾经被预示的夕阳产业

1976年，冯国经结束在哈佛商学院的教书生涯回到香港时，他的朋友作出警告，称像利丰这样的采购代理商将会在10年内消失，采购代理是夕阳产业。

但真实情况是，利丰没有消失，它经历了私有化，再上市，大型收购，最终成为全球供应链帝国；它在40多个国家或者地区经营庞大的全球供应链网络，在全球拥有逾300个办事处及配送中心，雇佣超过25000名员工，拥有逾15000供应商。

2000年时，利丰的营业收入仅250亿港币左右，至2011年时，利丰的营业收入超过了1500亿港币，净利润也由2000年的9亿港币增长到了2011年的49亿港币。

快速增长的业绩有力的支撑了利丰的股价，从利丰贸易1992年上市到2011年，利丰股价由2.05涨到了最高的469(后复权)，年化增长率达30%。

利丰没有消失的原因就是专业化。1974年，利丰失去了最大的欧洲客户C。&A。，营业额大幅下降。这一事件让利丰认识到继续扮演传统中间商的危险性。如冯国经朋友指出的，采购代理商随着市场的发展功能会被逐渐削弱，大型的制造业越来越倾向自己直接出口产品，而海外客户也越来越多通过频繁的考察来适应东方市场。

针对这个问题，利丰给出的解决方案是专业化。利丰开始介入整个生产过程的前端和后端，在前端，利丰做市场、设计和管理，在后端，利丰做检测、包装和运输。利丰围绕主要客户成立产品销售小组，每一个产品小组都对客户提供全面的顾问服务，为这些客户寻找合适的厂家，同时利丰担当这些厂家的咨询顾问角色，包括向厂家提供更多的市场信息，新的生产程序和新的产品线，提供资金援助等。

在拓展其供应链的过程中，利丰的角色经历了以下的转换：

可以看到，利丰早已不是简单的中间商了，而是协调供应链交响乐的总指挥。

不过，从2011年开始，利丰的营收增长开始止步不前，净利润呈下滑趋势。2014年，2015年利润下滑趋势尤其明显。2016年上半年财报再次显示净利润同比下滑近50%。

失去业绩支撑的利丰股价从2011年开始下跌，已经连续下跌了五年多，距离高位跌去了近75%。市值由2011年的近1500亿缩水到300多亿港币。

一家大公司连续跌个两三年也许是经济周期的因素，不过如果连续跌了五年多，是需要好好审视了。猜测的理由有三个：

1、 利丰的管理层不行了

2、 利丰的行业环境在恶化

3、 利丰的角色还是成了夕阳产业

三、利丰的管理层不行了？

2011年之前，冯国经与冯国纶一直分别董事会主席与行政总裁两职。2011年后，冯国经不再担任董事会主席，不过继续冯国经则为荣誉主席与风险管理及可持续发展委员会主席。此时利丰的董事会主席和行政总裁分别由冯国纶和乐裕民担任。2014年冯氏第四代冯裕钧担任利丰行政总裁，冯国纶继续出任集团主席。

可以看到，尽管从2011年开始，利丰的最高管理层开始发生权力交接，但是利冯氏第三代冯国经和冯国纶仍然继续对利丰的经营产生影响。可以说，利丰的管理层并没有发生大的变化。

冯国经与冯国纶兄弟管理经验非常丰富，并且思想非常开放。2008年3月初的《福布斯》杂志《全球富豪排行榜》，这对兄弟同时跻身前五百名，并且福布斯特别注解冯氏兄弟的财富来源是“自赚”(self-made)，而其给台湾首富蔡宏图的注解是“继承”。以此可以看出，冯氏兄弟不是继承了一个利丰，而是打造了一个全新的利丰，其管理能力和视野格局可见一斑。而尽管利丰已经上市了，它仍然打上了冯氏家族的标志，把利丰做好符合冯氏家族的利益。这意味着冯氏和利丰的股票持有者利益是一致的，他们有激励去把利丰做得更好，这不仅关乎经济利益，也关乎家族声誉。

从利丰的运营情况来看，尽管利丰的业绩在下滑，利丰管理层在成本控制上表现非常良好。可以看到，利丰净利润大幅下滑主要还是毛利问题，而这背后的更多还是宏观层次的原因，包括其最大采购地中国劳动成本的大幅提升以及汇率波动原因。而其另外三费：销售开支、采购开支及行政开支及财务费用开支占比呈下滑趋势，反映公司管理层在宏观环境下滑背景下的成本控制意识。

四、利丰的行业环境在恶化

抽去利丰在供应链上的总指挥角色，利丰其实还是一个采购代理商，应客户要求，从供应商手里拿货，销售给客户。这里就有两个影响利丰业绩的因素，一是供应商的成本，二是客户的需求。

长期以来，利丰的第一大采购国是中国，而根据中国十二五规模(2010年至2015年)，十二五期间，国内的平均最低工资水平每年将会上市约13%。这意味着中国的工资水平在五年内会提高约80%，这是一个已经在发生的事情。而对于珠三角地区，工资上涨速度更快。这极大的影响了利丰的采购成本。

但是，想改变这种采购结构并非是朝夕之间的事，因为这涉及到许多供应商生产基地的转移。利丰已经成立了供应商支援服务部，其目的之一就是帮助供应商转移生产基地时提高采购物料支持，生产规范遵守、产品测试及信贷等。这个过程短期内并不会完成，因而利丰的采购成本短期内也将难以下降。

影响利丰的另一个因素是客户需求，鉴于利丰的业务之广，这就不是单单某个行业的需求影响，而是整个经济环境决定下的需求影响。从11年以来，全球经济复苏缓慢，并且风险不断积累，这极大地影响了终端需求，进而影响到了利丰客户的需求。

一个最直接的影响是汇率，拿今年英国退欧来说，英镑暴跌，这立即影响到了英国零售商的全球采购。

而自11年以来，欧洲一直笼罩在各种危机当中，这导致欧元不断走低。这些极大的影响到了利丰欧洲客户的需求。

可以看到，利丰在第二大市场欧洲市场上的营业收入在不断走低。

需要指出的是，利丰现在的股价已经跌到了08年金融危机的水平，目前全球经济形势虽然严峻，但并不比08年更糟糕。因此，个人觉得利丰的股价已经充分反应了其当下严峻的经济形势。

五、利丰的角色还是成了夕阳产业？

对于利丰来说，更令人担忧的是它核心客户的流失，这几乎又回到了冯国经曾经朋友的警告：像利丰这样的中间商十年内会消失，采购代理是夕阳产业。

2012年，沃尔玛与利丰重新签订了一份采购协议，削减利丰采购金额，部分采购权收归内部部门，扩大直接采购份额。2015年，沃尔玛再次调整与利丰的采购协议，进一步扩大直接采购份额，全球采购战略不断推进。不过，沃尔玛将继续与DSG(利丰专门成立的负责沃尔玛采购业务的子公司)在山姆会员商店的采购上进行合作。可以清楚看到沃尔玛的离心趋势。

核心客户发展到一定程度后开始自建采购服务部，这并不是利丰第一次遇到，比如，早在80年代时，利丰就面临过核心客户GAP的离心倾向。对利丰来说，更担忧的是，互联网的发展会不会替代中间商的作用。

1976年那个问题的解答，利丰给出专业化的答案。而在互联网时代，这一专业化的答案是否还够呢？我认为答案是够的，电商灭掉的是没什么专业含量的中间业务，而专业正是利丰的强项。

其实早在90年代，冯氏兄弟就开始思考利丰是否会被互联网取代。诚如冯国纶指出的，做一单生意，并非将买家卖家放在一起这般简单，如果只做介绍的角色，不用在互联网上做，类似香港的贸易发展局，就可以配对到买家及卖家。如果是这样，利丰早已被替代了。

而且，利丰的管理层并不缺乏拥抱新经济的思维。从90年代中期以来，利丰就加强了对互联网业务的投资。

利丰一方面构建了一个信息系统，实现公司、供应商、客户、资金、人才、产品及商机等一系列的互联，从而消除因时间和空间差异而带来的障碍，提高公司的供应链管理水平。另一方面，利丰也向外发展了电子商务，其客户目标是中小型的批发商和零售商。这些中小企业由于订单金额很小，达不到规模经济的要求，在产品规格上只有有限的选择权，不被供应商重视，同时他们很难得到市场最新信息，难以把握潮流。因此，以往的商业模式使得中小客户这个巨大的市场服务不到。

2010年4月，随着利丰电子商务的发展时机日趋成熟，利丰再次成立B2B网上交易平台——购易。由利丰组织产品的设计生产，通过利丰网站与订购的中小客户交易。这些小额订单在以往并不会被供应商接受，不过通过利丰小单汇成了大单，无论厂商、还是中小客户，以及利丰均受益。这种B2B的核心竞争力并不仅仅是网络，更重要的是背后庞大的采购能力，而这是其他对手无法复制的利丰的竞争优势。

结语

从2011年起，利丰的股价跌去了75%，至08年的低位水平。这主要原因是全球宏观经济环境导致，一方面由于中国采购成本的上升挤压了毛利，另一方面由于经济的放缓及汇率的波动影响了客户，尤其是欧洲客户的需求。但是，利丰的管理层仍然非常优秀，在外围环境恶化下，其有效的控制了三费。互联网并不会令利丰的模式成为夕阳产业，相反，在电子商务的发展下，利丰可以覆盖过去商业模式难以覆盖的巨大的中小企业客户。个人觉得，利丰现在的股价已经充分反应了负面消息，而随着人民币的贬值，以及采购地结构完成转变，利丰的业绩将会得到提升。

宏观环境的动荡也正在给这家业务遍及全球的公司带来经营冲击。利丰在最新财报中称，行业受压、地缘政局不稳、美国总统大选存在变数、英国脱欧定局及连串恐怖袭击，造成市场忧虑及影响消费者信心，而弥漫全球的恐怖主义亦对多个国家的生产市场构成影响，包括土耳其和孟加拉。

“我们预期2016年下半年仍然充满挑战。”利丰在财报中表示。