海晶集团实施供应链管理系统，提高管控能力

【案例企业简介】天津长芦海晶集团有限公司（天津长芦塘沽盐场）是国家大型海盐生产重点骨干企业。公司东临渤海，毗邻天津港、天津港保税区、天津经济技术开发区、天津自贸区，处于天津滨海新区中心位置，占地面积172平方公里。公司前身丰财场，始建于元朝至元二年（1265年），海盐生产历史悠久，是长芦盐的重要产地之一，以“海晶牌”工业盐蜚声中外，年产优质工业盐200万吨以上（含精制盐）。1995年通过了长城（天津）质量保证中心ISO9001质量体系认证，2015年通过了北京中化联能源管理体系认证，成为质量、能源双体系贯标认证企业；药用氯化钠、钾、钙、镁相继通过了国家药监局GMP认证；海盐和化工产品的生产工艺和技术装备居国家先进水平，是我国最大的海盐生产基地之一和天津市药用盐中试基地。现已初步形成了传统制盐及盐化工、化学制药、锦纶化纤及新材料、塑料制品、环卫服务、仓储物流、房地产开发多业态经营、多元发展的格局。

天津长芦海晶集团有限公司为了加强对各下属企业的管控、实现精细化管理，有针对性地建立了标准化的、程序化的供应链管理系统，全面提升了管理效率。

天津长芦海晶集团有限公司（以下简称海晶集团）下属20多个直属单位、子公司及合资合作企业。由于各下属企业位置分散、行业跨度大，给日常管理工作带来难度。海晶集团针对不同经营性质的下属企业采取不同的管理模式，对具有独立法人资格的企业赋予其更多的管理权限，造成各企业或多或少地存在执行力不够、管理松散、业务管理不规范、员工责任心不强等问题，虽然集团对监督管理一直常抓不懈，但是收效不大。加强集团管控、实现精细化管理是解决这些问题的有效措施，而信息化管理又是实现集团管控和精细化管理的一个重要手段。为核心业务搭建一个信息化平台，用一套标准化的、程序化的管理模式实施管理，资源就会得到更好的整合，对节点的控制会更为有效。

一、把握重要节点，高效稳步推进项目实施

（一）整体规划，分步实施

2014年初，海晶集团对供应链管理系统项目开展前期调研工作，发现实施难度比预想的要大，管理模式落后造成许多管理漏洞。另外，还发现各单位信息化基础较薄弱，有的单位相关业务领域沿用手工账管理，相关岗位员工不会使用电脑等问题。为了有效地推动这项工作，成立了由公司领导任组长、相关部室为成员的领导小组，下设项目组，由公司信息中心主任和技术人员组成。

针对每个单位存在具体问题，采取不同的解决办法。为了使项目实施工作扎实细致地推进，采取了分步实施的方法。首先，选取两个相对条件较好的单位做试点；积累一定经验后再分步推广实施。2014年4月，供应链管理系统进入正式实施阶段，两个试点单位于10月份系统上线使用。

（二）充分调研需求，细化实现方案

1.调研与分析总结

每个单位都进行了两次供应链管理系统调研：第一次是整体调研，主要对单位的生产经营模式和人员情况进行初步了解；第二次是系统实施前的深入调研，对业务范围、人员情况、管理模式、工作流程等进行细致地分析和总结，涉及每个业务领域中每个管理节点具体地处理方式。调研后项目组人员多次召开调研分析会，对各类管理问题集中讨论，找出最佳解决措施，并落实在实现方案中。

2.实行合格供应商管理

为了加强采购源头的业务管控，建立了合格供应商管理机制，制定了《供应商管理办法》，限定供应商准入标准并严格执行和审批。非合格供应商不能进入供应链管理系统参与采购业务，配合招标采购，降低了采购成本，保障了物资采购质量。

3.实行合同审批管理

增加了合同审批功能，20万元以上采购合同和50万元以上销售合同订单，要提交集团OA系统审批，根据业务分工在相关专业部室及公司领导间进行审批，合同内容经法务人员审核，完全通过后方可签订合同开展具体业务，从而有效地控制每个管理节点。

4.梳理和规范业务流程

通过调研分析，对原有业务流程进行逐一规范，建立科学高效的业务流程体系，主要包括：一定数额的采购订单必须经过审批方可采购；入库验收要有相关人员进行确认，并承担责任；来货未开票要做暂估入库等。另外，对管理方式进行约束，如采购业务将原有的计划价转为实际价进行成本核算，将全月一次加权平均变为移动加权平均进行核算等。

（三）整理物料编码，实现物资有序管理

物料编码的整理是实施供应链管理系统初期的重点难点工作。海晶集团原有物料编码是上世纪90年代初编制的，早已不适用于现有的物料管理，人为因素和随意性较强。因此，利用供应链管理系统项目实施，对集团所有物料编码进行整理和规范，根据现有物料使用情况进行删、改、增，整理出新的物料编码手册，建立了三级物料编码体系，对各单位物料进、销、存业务实现规范化管理。经过３ 个多月的时间，完成了30个大类的物料编码信息。同时，在项目一期启动阶段引入基础数据的主数据管理，为后续单位推广制定了标准化规则。

（四）指导数据初始化，保障基础数据真实准确

供应链管理系统中业务初始数据最为关键，关系到整体系统数据的准确性和有效性。海晶集团将系统正式实施的上一个月的库存和余额作为初始化数据，提前安排盘点工作，制作出初始化数据模板，组织相关业务人员集中讲解数据模块的填报，同时深入到各单位仓库协助进行盘点工作。对闲置报废的物资及时处置，历史遗留的呆账坏账集中汇总到单独科目，保障业务数据与财务数据对应一致。

（五）全面培训，强化操作

供应链管理系统能否成功实施，培训工作至关重要，要有针对性地进行，分别对各单位系统管理员和业务操作人员开展不同内容的培训工作。系统管理员负责本单位客户端的日常管理维护和系统的正常登陆使用，培训内容针对电脑硬件和系统软件的维护工作。业务操作人员主要是熟练掌握对系统的使用，配合其他业务节点人员完成实际操作。为了强化培训效果，项目组人员在服务器中搭建测试环境，详细讲解采购、入库、领用、销售应收应付等业务的操作流程，引领大家在测试环境中进行各类单据的录入、修改、参照、提交审核等相关操作。

（六）现场指导使用，系统顺利上线

每个单位确定供应链管理系统上线时间后，项目组人员将初始化数据导入系统中，后期数据从当前月份的1号开始录入单据，现场指导相关业务人员将已发生的业务补录到系统中，协调采购、财务、库管、销售人员作好业务之间的配合和衔接，发现问题及时解决。项目组人员在每个单位现场指导应用一周时间，业务人员基本能够独立操作供应链管理系统，开展正常业务。

二、项目推广实施，整体管控能力提高

（一）建立业务一体化管理模式

实施供应链管理系统，横向实现各单位内部业务信息共享和数据报送，实时掌握相关业务数据，可实现单位之间物资的调拨；纵向建立业务和财务的数据通道，使各单位进、销、存业务形成数据链条和一体化管理。加强物资采购审批管理，在OA系统中建立相关采购审批流程，将OA系统与供应链管理系统建立数据审批通道，实现审批流程与业务单据一体化管理模式，为公司精细化管理迈出第一步。

（二）规范业务管理流程

实施供应链管理系统过程中，对原有业务流程进行逐一规范，建立高效的业务流程体系，引入采购审批流程、验收入库签字确认、来货未开票暂估入库等。改进管理方式，采购业务将原有的计划价转变为实际价、将全月加权平均转变为移动加权平均进行核算等，堵塞了管理漏洞，规范了管理行为。通过与公司《电子采购平台》建立数据通道，2017年采购成本节约超过百万元。

（三）提升业务水平和工作效率

从业务源头采购计划的制定，到完成采购验收入库，至生产车间发料出库，供应链管理系统将各相关业务部门有机地结合起来，同一笔业务制作的单据可在下一业务节点作为参照，省去大量重复录入工作，各岗位节省人力近半，同时各部门协调运作，大大提高了工作效率。

（四）建立公司数据管理中心

实施供应链管理系统后，生产单位每笔业务单据实时记录在公司存储服务器中，涉及采购、生产、销售、库存等数据，可随时查询。同时，将部分数据提供给B联网（电子采购平台） 和上级单位的生产数据监控平台，实时读取和调用，实现数据拓展应用。充分利用业务数据进行统计分析，生成综合报表，如产品产销存汇总、材料收发存汇总、库存分布情况查询、账龄分析，提供给专业部室或公司领导作决策。

（五）培养信息化人才队伍

通过两年多的供应链管理系统实施，信息化专业人员对集团公司生产经营模式有了全面的了解，对实施系统积累了经验。经过多方位、多层次的培训，提升了业务人员的业务和软件使用水平，培养和锻炼了部分技术骨干，为后续负责系统维护和推广实施奠定了基础。

三、深入推进实施项目，实现业务数据无缝链接

人、财、物、产、供、销是生产企业运营管理的六大要素，其中生产要素是供应链管理系统中最重要、最复杂的一环。下一步，海晶集团在总结经验的基础上，实施生产运营管理系统，使供应链管理系统更加完善。实施生产运营管理系统，一是可使原材料领用、产成品库存、质检、销售等数据形成无缝链接，任何环节都不存在人为因素，进而实现数据精细化管理。二是可对车间生产现场实行实时管控，并采集各工序的生产数据，为产量统计至最终的成本核算提供依据，使生产与供应、生产与销售之间更紧密地结合，真正实现产、供、销一体化。