将战略思维融入物流的IT中

目前，物流的业务运作被分成了仓储、陆运、海运、空运、铁路运输、货代等各个不同的部分，在此基础产生了各自不同的独立系统，它们之间各不相干和联系。看着将这些本来是一个联系的有机整体被支解的七零八落真是不禁戚戚然。

当然将复杂问题简单化，整体事物局部着手，是我们处理复杂事物的一种方法，可是我们不能只管拆不管装啊！而且目前物流的各个部分之间是那么的名正言顺、各自为王。物流各系统之间各种本来的有机联系被人为的活生生的转变成外部事物之间的关联，严密的内部耦合顿时变成了松散的外部关联，而且更多的时候这种外部关联也不畅通。

无从考证现代物流的兴起是不是因为信息技术，但是现代物流与信息技术的密切程度是毋庸置疑的，可以说没有信息技术，物流就不可能以如此快的速度发展。可是目前在国内，物流应用信息技术的水平却很差，物流的概念倒吵的很红火。在目前信息技术只是作为一种基本的数据和信息记录，孤立的服务于物流的各个部分，仅作为手工的延伸和辅助，支持着一些基本的操作服务（JUST TOOLS）。完全不考虑信息技术给物流带来的流程变动甚至重组的冲击，更考虑不到信息技术提供应用能让企业综合的比较各个环节的服务优势，从整体上优化物流的成本。这真是现代物流发展的悲哀！当然出现这样问题，也是有我国物流发展的阶段必然性。必然原因如下：

1. 信息技术和物流的复合人材奇缺是问题的关键。信息技术在国内的发展也只有三十年左右的时间，而物流在国内的发展史则只有十几年的时间。所以既精通信息技术又精通物流的复合型人才奇少。所以在物流公司的高层，设计战略的，基本上只是把信息技术当成是战略实现的工具，很难评估出信息技术对公司战略带来的影响，以及为此做出预案。而在物流企业能应用信息技术做实事的，一是站不了那么高，二是对公司决策没有什么影响。于是首先从源头，信息技术和业务就开始绝对的分开了。

2. 历史遗留问题是无法回避的。因为物流在国内的发展时间很短，国内很多的物流公司只是以前的货代，配送企业摇头换脸而来的。由于他们对于IT的理解仅仅是当一个配角和工具而已，所以定义IT也仅在为业务服务而已。于是他们在应用系统只是将按照以前的业务运作模式来应用系统，于是企业就产生了货代，配送管理系统等各种被阉割了的物流系统。

3. 现实问题就是赚钱问题。俗话说：穷则思变。由于经济的狂热发展，物流市场的发展速度比任何时候都要快，很多企业在以前固有的运作模式下都能赚到大把的利润，为什么还要对以前的运作模式进行改变呢？当没有钱赚的时候，为什么还要在IT上进行大量的"浪费"投资呢？ 于是信息技术对这样的企业基本上就没有什么大的影响了。

4. 管理意识问题。信息技术和人才一样在公司的表现都是看不见摸不着的东西，这些年企业对人才的认识有了很大的改观，但是对信息技术的认识则没有什么进步，没有认识到软件的投资远重要于对硬件的投资。虽然管理上能看到硬件设备，看不到软件技术。

由于以上这些原因，所以信息技术在物流行业中发展缓慢，对物流企业竞争力的提升不明显就是理所当然了。在这些原因的支配下，大部分物流企业采取的信息战略措施如下：在保证业务不变动的情况，对各个环节进行独立的信息化和支持，独立的形成各种系统；等基本成熟以后再进行整合集成。事前基本不做信息化整体的规划和分析，也不存在IT的战略发展问题，更不考虑IT战略与业务战略的配合问题。是因为业务系统需要IT，所以信息系统就存在；业务系统需要整合，所以IT开始做整合。于是形成大家目前都能看到的局面：业务系统总在变动，信息系统总在重写；协调会总在开，指责总是没完没了；于是最后信息系统的补丁再也打不上了。回头来看，一切都要从头再来。

累啊！为什么不从一开始就着手分析信息技术给业务带来的改变和冲击呢？不分析和预测信息技术给各个系统带来的关联和联系呢？给客户带来的应用价值呢？为什么不从一开始就将本来是有联系而被人人为拆散的业务系统作为一个整体来分析和规划呢？诚然，分析和预测不可能做的那么有远见，可能我们很难分析和预测到应用了IT以后带给业务的变化，但是我们至少应该可以分析到IT将给业务带来的影响和冲击。然而，现实是IT总是跟在业务的屁股后面跑，即使是因为IT本身带给业务的变化，也只是在IT应用以后有IT来适应这种变化。要做这么多无用功，能不累吗？

某物流公司就是如此，IT投资力度很大，应用系统很多，但是效果很差，几年的信息化，还是停留在基础层面上。某公司是国内比较知名的第三方物流公司，公司受国外的物流公司影响很大。老板舍得在IT上进行投入，不过大部分都投在看得见、容易贬值的硬件上。在软件（包括IT部门的组织、管理、规范、软件应用等各方面）上则不怎么重视。

整个公司的组织管理除了传统上意义上的垂直管理外，还按业务范围不同划分了横向管理结构，形成以不同业务为核心的横向管理。如：海陆空仓四大独立的业务组织，各自独立运作各不相干，信息系统各自独立开发，独立成型。开发按照业务不同各自形成项目组，每个组也基本上独立不相连。业务系统开发成功后如需要进行集成和整合，再通过中间工具进行集成。将本来是相关和协作性要求很强的业务分成独立运作团体。对于物流本身来讲，她是要求整体运作，全局优化。然而在这儿是各自为政，分割运行，完全没有整体优化的概念。产生这种情况，我分析原因如下：

1. 虽然老板经营意识很强，但是他是作业务出身的，不清楚IT到底、具体的能给他带来什么。虽然舍得在IT上投入，但是大部分投在硬件上。

2. 高层更多是从事实际业务的专家，虽然有CIO一职，但是兼任此职位的高管却身兼数职，很难有太多的时间来设计和规划公司的IT战略。

3. 独立的划分了各个业务系统，导致了在管理上对业务系统进行改变和整合的难度加大。而且在目前的运作模式下，业务系统对业务系统之间就独立和漆黑的。

4. 软件项目组的设置也是和业务系统配套的。这样虽然能将一个项目很快很成型的做完，但是项目之间的沟通和整合就是没完没了的扯皮了。

5. IT中高层管理人员信奉的是：IT是为业务而服务；业务是皮，IT的是毛（本人承认部分对）。IT不能改变业务只能服务业务。而中下层就是干活的了，被上面教导：你们不懂业务，所以需求一定要由业务部门提出，你们改和完善软件。你们不懂业务不要过多的参与业务运作。于是具体的干活的人就只懂软件，不懂业务；因为不懂业务，所以也就不深入业务了；因为深入不了业务，所以就不懂业务了。死循环，永远不会将业务和IT结合起来。

这样带来的问题在上面有基本的描述，但更深的问题如下：

1. 首先是各软件模块功能重复的厉害，浪费大量的人力成本。

2. 业务系统和信息系统的严格区分，导致难以培养出公司需要的复合人才。

3. 由于信息系统的应用导致各业务系统更加的独立；而业务系统更加的独立使得各信息系统之间的联系就更加松散，使得各信息系统之间的数据交换和整合更加困难。

4. 支解了物流的整体优化，影响了公司的核心竞争力的提升。

为了改变这种状况，我们需要采取的具体措施有：

1. 提高IT部门的定位。IT在物流公司不仅是一个服务部门，同时也是公司的一个战略部门。

2. 领导层的调整管理意识。IT既是对业务的服务，同时也在改变业务的运作模式，同时也是在完善和固化业务运作流程。

3. 改变以业务为对象的横向管理划分模式，物流本身要求就是优化和整合，虽然横向细份有利于管理的精细和准确，但是带来的却是管理的臃肿和效率的底下，更大的弊病是不利于物流的整体优化，对于信息系统则是认为提高了系统整合和集成的难度。

4. 加强业务部门和IT部门的沟通和交流。让业务部门的同事了解IT，更重要的是让IT部门的同事沉入业务系统中，以便能更好的理解、服务和规划系统中的业务流程和实现方式。

总之，无论是业务部门还是IT部门，其目的都是为了提高企业整体竞争的核心力，虽然，企业的核心赢利部门是业务部门，而IT只是一个"烧钱"（企业中部分短视的人会这么认为）部门。但是IT如果应用的好的，对业务系统竞争力的提升则是能产生质的飞跃。而要应用好IT，则需要把IT和业务部门一起用战略性的思维和眼光来一起综合的考虑和应用；如果把它仅仅当成是业务的"佣仆"，那么它就会真的成为"拖油瓶"。