一条敏捷供应链绊住联想

管理专家收购IBM PC的联想赢得了世界级荣誉。去年8月，《福布斯》杂志中文版公布的"中国顶尖企业榜"中，联想高居榜首。可是并购IBMPC两年过去了，联想整合IBMPC的进展，却并不尽如人意。收购IBM PC后，美国业务由2005年的盈利转到2006年前三季度的亏损，销售收入、盈利能力与市场份额全线下滑。除大中国和印度以外的市场，均出现了负增长和亏损。本月初又有消息透露，IBM准备减持联想股票，套现10亿港元。这是否代表了IBM对整合前景的悲观看法，还有待证明。反思两年来联想的作为，至少在全球复制联想业务模式和公司治理的私企化两个重要的节点上，很有点南辕北辙的味道。

业务模式之争 在联想2006年年终总结和杨元庆的一系列答记者问和演讲中，都把双业务模式尤其是交易型业务模式说成是联想的核心竞争力。所谓的"双业务模式"，是联想针对大客户、中小企业和普通消费者采取的不同通路政策。这种原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。

对此有所担心的不只是我，还有联想的高管。比如，首席财务官马雪征，她直言不讳："美国的形势最令人担心。供应链问题使联想很被动：我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。" 马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。主管供应链的刘军也特别难熬：戴尔的制造基地周围是一大群核心供应商，戴尔因此可以零库存，而联想却要全球分散去采购，加大了成本还降不下库存。断货市场发生，因此让联想的主管们纷纷抢元件囤积，这就更增加了供应链的危机。

PC市场走过了产品性能、产品加服务、整体解决方案这样三个阶段，现在到达了敏捷供应链阶段。PC同所有制造业一样，已经不是产品、服务与价格的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。敏捷供应链就是一个虚拟大企业，由一个盟主和众多联盟成员一起满足特定市场和客户的需要。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。单体企业的一体化供应链已经不够，上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。而且，敏捷供应链不是一个简单的观念变化，而是要从观念之上要到思维、精神，观念之下还要到现实运营。现实运营不是一天两天就能成就的，还必须有个积累。戴尔的敏捷供应链是戴尔20多年的积累。联想凭空而起，难上加难。

联想虽然形式上全球化了，但是还没有从精神和思维上彻底全球化。全球化3.0推动商业环境剧变， 公司物种正在发生大变革。当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应，并且会从"往昔之井"中挖掘出一个过硬的器官，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。不从这样的高度，而仅仅区分两种业务模式，怕是联想乏力的根本所在。

私企公器之议 虽然今日之联想已经是全球资本主导下的公众公司了，可是由于大股东思维习惯的惯性，联想依然需要董事长乾纲独断。或许这是一条敏捷供应链能够绊住联想的原因所在。

现代公司，股东结构、业务流程、产品市场、生产过程、上下游等等都已经很深刻的全球化了。与此相关，公司责任也不再简单是股东利益最大化就能概括得了的，而是对股东的责任、对社会的责任以及对环境的责任三位一体的责任体系了。适应这种转变，公司治理，不再简单是股东或者是大股东的事了，而成了一种社会广泛参与的过程。因此，现代公司越来越像一个社会公器了。适应这种转变，现代公司纷纷从治理结构入手，由外部独立董事占董事会的多数，其代表性从早期的小股东到了社会更为广泛的群体，现在更发展成为代表了公司经营管理的正确方向。现代公司都有双重视野，一是经营团队的专业深耕视野，二是董事会的客观审核与战略把握视野。

这个重要节点，联想没有抓住，许多中国公司都没有抓住。中国公司热衷于模仿技术、模仿产品、模仿商业模式，可就是不去模仿体制。以至于公司治理结构成为一道"对后来者的诅咒"，禁锢了中国公司的发展。

在2006年底中国企业家论坛上，学者王志乐说现代跨国公司是一种社会公器，中国企业家还没有意识到这个转变。跟王志乐一起当嘉宾的柳传志则在一边评论说，"现在企业我不认为是‘公企’。是否可以这样理解，中国国有企业是中国的‘公企’？民企还是‘私企’。私企还是要强调利润是第一位的"。把"公企"与"公器"混淆，说明柳传志不会把联想作为公器来对待。那是他的命根子。

品牌的内涵是跨越国界和民族的。品牌的建设也是跨越国界和民族的。跟不上这个形势，还是一切从现有企业的派系争斗和平衡出发，调配全球资源来建设世界级品牌，中国就不可能拥有世界级品牌。