我国物流发展应注意的问题

"十五"期间，我国将把物流配送列为着重发展的服务业，国家经贸委等六部门为此联合发布了《关于加快我国现代物流发展的若干意见》。有关专家认为，随着我国市场经济的发展，我国的物流产业将进入一个快速增长的时期，但在快速发展的同时，也有一些问题值得注意。中国社会科学院财贸经济研究所荆林波提出，物流产业发展中七大问题不可忽视。

第一，物流必须"物尽其流"。

第二，防止物流泡沫。

第三，政府应肩负统筹的责任。

第四，发展物流关键在于物流需求的开发。

第五，正确理解和认识物流是"第三利润源泉"的提法。

第六，物流产业的结构化必须与我国的发展水平相适应。

第七，重视信息技术的应用，加快建立物流标准化。

物流必须"物尽其流"

人尽其才，物尽其流，这很好地道出了快捷高效的物资流动对国计民生的重要性。目前，电子商务在中国踽踽而行，很大程度上就是受制于现阶段发展相对滞后的物流体系。物流，在昨天、今天和明天都将是企业经营中一个不可或缺的重要环节。

在众多行业中，无论是从货物流动及相伴的信息流动的规模还是速度来讲，零售业都是当之无愧的龙头老大。零售业的物流成本占到了其总成本的20%以上。因此，物流战略的正确制定和有效执行，是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。沃尔玛(Wal-Mart)、麦德龙(Metro)等全球著名的零售商无一例外地都是借助于卓越的物流管理而取得了令人侧目的市场地位。我们相信，通过对零售业物流战略的解剖，中国经理人能从中了解现代物流管理的真谛。

一、竞争

零售行业在中国乃至全球范围内正在发生着翻天覆地的变化。消费者前所未有的广泛选择机会使零售商们倍感市场的重重压力。以美国为例，1985年盈利居前15位的零售企业到1995年时，仅6家还名列其中。在中国，零售商们的利润率正在步步下滑，也早已是广为人知的事实。

在如此激烈的市场竞争中，零售商必须严格控制其运营成本，这就要求企业必须拥有一流的物流管理体系，使货物能及时而经济地到达最终消费者手中。以沃尔玛为例，它和Kmart(凯马特)经销的商品结构颇为相近，但沃尔玛的运行成本比凯马特低25%。如此悬殊的差别从何而来?其中一个重要的原因就是沃尔玛拥有一套先进的物流信息系统，不仅能使它的物流成本更低，效率更高，还使它能快速判别消费者的购买偏好，从而使商品的整体成本一减再减。多年来，在同凯马特的全球竞争中，沃尔玛步步紧逼，出尽了风头，其一流的物流运作体系可谓居功至伟。由此也可看出，在现代零售行业里，物流已经成为竞争的关键。

二、问题

企业的高层主管在制定相应的物流战略时，应该具体问题具体分析，针对企业的特定情况量身定做。他们必须对物流的方方面面有深入的了解，对物流在企业整体经营中所起的作用必须有清醒的认识。只有如此，方能做出明智的决策。但不管零售企业采用哪种物流战略，都必须解决以下几个最基本的问题。

1、部门协调

首先，必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。比如，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以通常情况下只留意购物的批量和频率。然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升而拉升企业总体成本。预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在初期拼命进货，而末期则无事可做，因为此时采购额度已经用尽。

为了克服物流过程中的种种障碍，企业中的每个人，都要意识到自己的行为对企业整体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售终端统统捆绑在一起，把他们作为一个整体的团队来评估绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调，在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发来考虑。

2、全程优化

通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。最糟糕的情况是，企业往往只是单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售企业而言，配送中心就相当于制造企业的工厂：必须体现出规模效应、自动化操作和工作效率。因此，企业往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。

其实，零售店才是零售企业相对高成本运作的场所。一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。因此，企业可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心，以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。比如，对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货;对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货，其目的在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。

3、成功预测

物流战略面临的第三个问题是预测。对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以实现高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。

绝大部分零售企业的库存管理都与特定零售点和具体商品密不可分。但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是非常大的。除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。但如果将一个配送中心区域所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。

当然再完善的预测方法也有其局限，所以企业还要懂得如何应付不确定性。能够预测的一定要预测好，不能预测的则一定要准备有效的应对手段。

4、战略

零售业的一些佼佼者们不但在上述三个方面做得无懈可击，还根据自身的市场竞争战略来构造自己的整个物流体系。我们在这里列举了三种不同的物流战略，从中可以一窥成功的零售商们是如何制定其物流战略的。

5、快速反应战略

高档时装是此类物流战略的代表。众所周知，高档时装经营的风险巨大。欲领时尚风骚的厂商必须要迎合消费者的口味。它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计能够转化为市场上的卖点，因此在设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业里降低经营风险。

有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异。另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。最能显示出物流战略力量的，莫过于能将那些为市场所认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上。要做到这一点，有时依赖于与供货商长期的融洽关系。与供货商关系融洽，成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满足数量上的要求。为了留有余地，时装零售企业一般会要求供货商事先为其预留一定的生产能力。但不到最后时刻，它们一般不会贸然下达最终订单。

在运输方面，一般的零售企业通常只对少数热销断档的商品愿意空运，但在只争朝夕的高档时装领域里，零售企业往往在试销时就空运所有的热销款式。同时，为了应付不虞之需，企业经常在一个中心仓库存货，并由此向各地空运或用公司的货车送货，运输周期一般短于3天(这里所说的是欧美国家的情形)。达成如此的高速花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用。在这里，整个物流战略的中心便是尽量捕捉市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达零售店，以使销售和利润最大化。

物流体系在处理滞销款式方面也大有作为。将实际销量与预测销量作一比照，很快便可辨识出滞销款式。这样，企业马上就能采取降价等措施，以赶在销售季节结束前清货。在有些情况下，还能根据市场上的销售情况，修改面料和辅料的相关订单。

6、 持续补货战略

并不是所有零售商面对的市场都像高档时装那样瞬息万变。对于一些零售商来说，顾客需求很多时候都相对比较容易预测，所以他们只需保证在货物出现断档前及时补货，便能满足顾客的购买需求。

以与高档时装迥然不同的低档时装为例，美国服装巨人VF、Kellwood等公司在过去的数年里获利丰厚，因为在消费者看来，它们货架上的衣物时刻散发着一种新鲜感。商家的做法其实也非常简单，就是保证货架上待销的衣物，有充足的颜色、尺码和款式搭配。高档时装的顾客可能愿意等几天，让所需的款式从别处运来，但休闲装的顾客却不同，他们看中意的款式没货，可能就立刻离去。要满足这一部分顾客的需要，必须有一个高度专业化和高效率的物流体系。

大牌零售商往往一年推出几波款式，交货期也比较长，因为大多为海外制造以求低成本。另外，休闲服装售价上的限制也决定了不能采用空运方式。这样一来，漫长的运输时间更延长了整个交货周期。在这里，物流战略的着眼点并非速度，而是稳定持续的物流。从工厂到商店再到购买者手中周而复始，不能出现断档。

休闲服在离开制造厂时，往往就能标明最终的零售店，之所以在配送中心中转无非求个转载方便。每个商店根据以往的出货记录，都定下一个相对稳定的送货款式组合。销售情况被密切监控，一旦确定滞销品便不加犹豫地打折处理。

但是固定的款式组合，也不一定能与该商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺码和款式上的需求波动又要求零售商在此具备一定的灵活度。与零售店地理位置相近的区域中心仓库，能保留足够的缓冲库存来应付零售店的需求波动，同时又能保证及时经济的补货服务。通常一周三次的补货就足以满足零售店的日常需求。

7、低成本战略

使物流成本保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。沃尔玛在设置新点时，往往以其现有配送中心为出发点。沃尔玛的卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间、降低送货成本。除此以外，沃尔玛等零售业巨子在物流管理方面，还有一些使人耳目一新的做法。

其中一个被日益广泛采用的策略，就是由供货商来负责相关商品的库存和物流管理。供货商通过零售商提供的销售信息，能十分高效地排定自己的生产计划和送货计划。这样，双方都能降低库存成本。在某些情况下，零售商索性让生产商来负责相关商品的物流管理。比方说，有些小百货商品一般在零售店和配送中心都没有库存，制造商要得到相关的业务，就必须在特定的托盘上按照零售商的要求，装上特定品种和数量的货物，在指定时间送到配送中心，使配送中心的送货车能便捷地将它们装运到指定的零售店。这样，就免除了拆箱再拼装等中间步骤，能降低仓储成本。对于一些在促销活动前就必须就位的促销品，包装箱上都作了标记并被存放在特定的区域，这就能尽量减少不必要的处理环节。在促销开始时，这些促销品就能整批按时送达促销现场。这种做法，能使零售店的工作人员从繁重的商品分类标识活动中解脱出来，而专注于顾客服务。这类物流战略，最大限度地减少了从零售店反推到供货商整个物流环节中可能发生的费用，其目的是尽量降低商品的售价。

当然，对各路零售商家们来说，还有其它经营战略，而不同的经营战略，必须辅之以不同的物流战略。建立一套完备的物流体系，需要在资金人力方面做大规模的投入。相关公司在管理一个复杂多变的系统方面，必须拥有丰富的专业知识。一个处处适用的物流体系是不存在的。零售企业管理者所能做到的，就是根据自身的经营战略，根据有别于竞争对手的产品和服务，来构造企业独特的物流战略。

企业的物流表面上看是货物的流动，背后实际上是有关客户需求、服务水平、库存情况等信息的流动，而根本上也是企业利润的流动。它可能是企业利润的源泉，也可能是吞噬企业利润的无底黑洞。中国的经理人们必须在此做出抉择!

防止物流泡沫

近来在内地注册为物流公司的数目多如牛毛，但目前正面临着供给与需求的严重不对称。据国务院发展研究中心最近发表的一份调查报告称，目前相当多的企业内部仍是"大而全"和"小而全"的小社会经营方式，36%和46%的原材料物流由企业自身和供应商承担，而由专业物流企业承担的仅有18%;产品销售中物流部分有24%由企业自理、60%是企业与第三方共同承担，第三方物流供应商承担仅有16%。53%的生产企业及39%的商业企业拥有车队;59%生产企业和44%商业企业拥有仓库，而他们还有3%拥有铁路专用线。上述数据显示，物流业理论上的需求空间与实际中的市场需求仍有相当差距。但在市场形势未明之时，内地注册的物流公司却越来越多。目前在上海已经注册了上千家物流公司，最高一个月竟注册了300家!走在路上，随处都可看到一个小型货车上挂块"某某物流"的招牌，或是路旁一块无人的空地上插着"某某物流基地"的牌子。从这个角度来看，内地物流业正处在一种相对过剩的泡沫之中。

防止物流泡沫发生，我们必须从物流的各个方面着手。而主要的物流成本的管理，因为对于每个公司而言，企业最根本的目的还是获得最大的利润。由此看来，降低物流成本泡沫，就是防止物流泡沫具体表现。

根据国内有经验的物流供应商提供的信息显示，我国运用信息技术，优化整合潜力巨大的工业采购、库存、储运、销售流程，可降低现有物流成本的50%—60%。物流管理成本与企业的信息化程度关系密切，而企业的信息化程度又影响着企业正常生产活动的各个环节。发展信息化系统，可以以相对较小的资金投入，实现物流管理的优化，获得第三利润源泉的回报。而且，物流管理的信息化还会促进运输和仓储系统的发展。当然，由于管理信息系统的建立本身也需要一定的成本，或许直接的降低总成本有一定的难度，但是信息系统的建立无疑会提高物流企业的服务水平和工作效率。在总成本一定的条件下，这应该也是间接地降低了物流成本的表现。

发展社会化的运输体系是降低物流成本泡沫最有效的途径。在供应链物流管理体制下，仅仅本企业的物流具有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业及顾客、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化，考虑从产品制成到最终用户整个供应链过程的物流成本效率化。在物流业，物流企业间的差距并不仅仅是人员与技术的问题，更是能否采用全面规划和总体设计的方法去组织实施供应链执行过程的问题。发展运输的大生产优势，形成物流产业，不仅可以提高整个供应链的效应，还能够促进物流产业本身的完善和发展。组建运输物流集团公司，形成辐射全国的铁路、水路、公路联运网络，可以在速度、成本、管理上占据竞争优势;建成全国商品物流配送中心,在主要港口码头和交通枢纽建立大型仓储，形成全国连锁网点提供物流配送，同时尝试开展社会化物流配送服务，可以最大限度地降低成本，适应日益扩大的物流量，提高竞争能力。物流运输中的成本问题是我国商品成本中一项重要的指标，科学技术、方法和执行力是解决物流成本问题的关键

政府应肩负统筹的责任

在发展物流产业的过程中，政府的责任在于统筹规划、协调发展、制订标准和调研数据。单靠行业协会还不足以冲破行业割据的局面，单靠各部门的协调也不能有效协调国内的所有资源。从国外的一些经验来看，我们建议设立一个综合的协调机构，比如由水陆空各运输部门、邮政、相关行业协会等建立一个办公对话机制，统筹调整国内物流的产业发展政策，防止宏观失控、产业失调。