精益供应链修炼-质量和成本助企业过冬

时下，三十年改革开放的成果正面临着美国次贷危机的侵蚀。整个供应链条，说不定什么时候哪一环就断了。

面对市场上空笼罩着的愁云惨雾，如何应对是管理者们最急切的问题。整合整个供应链、"练内功"肯定是要考虑的。

练内功，质量和成本的话题已经是千百次的重复过了。现在，企业的投资慎重，质量和成本真就是维持生存的重要手段了。如果重整供应链，也会重点在成本和质量上审视合作伙伴。一种很现实的看法是：谁家的压价速度快于成本降低的速度，先死。剩下的算是挺过了寒冬，或许在错综复杂的局面中，还能收获更多的益处。

为什么质量和成本重要

先看成本：国内自产自销，产品到用户手里的价格，大约是企业生产成本的两倍。而出口，大约是生产成本的5倍到10倍。因为国外商家只把整条链中的制造给了你，而他们掌控了链条其它增加值部分，包括采购、仓储、订单处理、批发、零售。

这样一来，成本在争取订单时，就更显重要了。因为企业成本中就剩下了制造、管理和配件、原料的采购等费用。制造费用所占比例大幅度上升。对于其它的增加值环节，小本经营的企业，面对一道道门槛，难以拿到。联合起来有可能行，但怎么克服"宁为鸡首，不为牛后"的思维，需要商人的精明加政治的手腕。

费用中的原辅料采购，配件外协等，这里面还是有不少文章。如果加工件采购的价格更低，外包也许更有利。

费用中的自制部分，当然自己可控。有一种说法，利润空间已经没有多少了。这种似是而非的看法，于改进有大害。我认为，自制部分的增加值，有10-20%被企业粗放管理吞噬掉了，甚至还要多。

再看质量：质量在市场上是个相对的概念。比如，当市场上的奶粉都有三氯氰胺，那消费者就买含量少的；三氯氰胺吃死人了，那奶粉厂就关门，大家改喝别的。

质量是设计出来的，是生产出来的，是使用出来的。设计质量，特别工艺性设计，还有许多潜力。比如允差范围不合理，造成制造成本和时间增加。生产质量，完全是工人的失误，所占比例不会超过20%。生产前的技术准备工作粗制滥造是最主要原因。

外包的质量，除了双方有完善的利益机制制约外，质量辅导是提高外协件质量的有力武器。如果一包了之，则只剩下最终控制，难免被动。

ISO 9000是个好东西，但很多企业拿到证后，它的要求就抛到脑后了。对于自己企业所需要的符合性要求，对于采用循环改进方式，对于流程、文件、记录等实质性的内容，难落实。以至于 "中国制造"才有了今天的味道。

生产管理，是专门的学问。譬如设问，本企业为存在的缺陷付出了多少成本？各项质量标准怎样一层层影响产品的最终质量？有多少生产主管又能说清楚？这些问题，靠顾问公司也不现实。因为要他们掌握企业特点，特别是细节，会受到工程知识和时间等的限制。不少企业对生产负责人的要求只是精通生产工艺技术和产品知识，不知道怎么要求生产管理能力，生产管理水平的提高只能听天由命。

怎么改善质量和成本

如果把质量、成本等看作是企业的能力，那么生产部门就是在"制造"能力，企业则将其"综合能力"放到市场去交换。时间，是衡量这个能力的重要指标。供应链的各个部分增值，是以时间为代价的。质量差（包括返修、报废），一定会增加时间。换句话，同样的交付，管理水平和交付代价成正比。

国内几千万家企业这些年就是靠付出更多的代价活过来的！质量管理理论中的循环改进，是默认 "缺陷"的存在。只是许多企业过去默认的太多，改进的太少。现在就是要补过去的亏空、欠下来的旧账。

"诊断控制"方法，可以在有缺陷的环境下，兼顾平常的生产秩序和逐步改进。在基础不很好的情况下，平缓的过渡。

一，计划和统计

这是计划主导下的生产控制，生产活动只有在计划的轨道上才最经济。说白了，就是事先把生产过程安排周到，细节最重要。为了照顾意外，在流程上和计划控制制度中，留出回旋余地。

步骤大体如下：

①把生产-供应链整理清楚，初期不求先进，存在即合理。要点是深刻理解自己企业的特点。

②在MRP之前的阶段，生产计划基本照用ERP的。车间作业计划按照负荷账户原理做，横算、竖算可以自动完成，初期调整靠手工做。要点是深刻理解ERP的原理，灵活剪裁应用，千万不能走进ERP商品软件设下的死胡同。

③由于是自己编制软件，物料编码等基础数据可以因地制宜，最大限度简化。但不要背离ERP的数量逻辑。

④一定要落实生产过程的统计，要细致。比如把长工单改成短工单（虽然这不是最合理的）。

⑤根据统计每日制成"缺件表"。缺件表中将未完成项按照计划开工时间排序。原则是，开工时间早的先投放。

比较看板方式。板的传递代表了信息的传递，它兼有需求和反馈的信息。离散生产中，有时做不到每个板都是四小时的工作量，尤其是在基础管理不到位的时候。上述方法同看板方式一致，并且若化了对企业基础管理的要求。这么做目的，就是引导生产走上计划主导的轨道。

分析统计数据要比数字的统计难些。分析统计数据的依据是：生产中的问题会在结果中反映出来。利用统计分析，要达到三个目的:

①为生产计划提供参数。由于生产周期具有不确定性，用统计方法找出它的波动范围。

②为改进用。利用流量图将生产过程中消耗的时间分为四类，各项结果同生产-供应链中的各个环节有着因果对应关系。利用分析结果来确定谁是整个链条中的短板。

③用于绩效考核，并作为管理人员学习提高的实例教材。这三件事是有机的整体，不能割裂开来，但可以分步实施。

分析生产过程的结果，主要利用生产的结构化特点和管理科学工具（层次分析法AHP,主成份分析和因子分析，等）。生产系统有强的结构化特点，就是说它的运作是环环相扣，是有界的。而在实际运作中，生产系统中一些元素可以相互替代，任务完成时间有长短，还可能出现意外变化，所有因素的组合表现出了不确定性特点。所以采取统计分析的手段，从这些变化中找到规律，并尽量少做模型假设。使用中这些分析需要用计算机，在这里不再赘述。

二，质量和成本

控制质量和成本，首先需要有目标。他们与上述的"计划和统计"怎样结合在一起，是问题的重点。之后再通过分析，确定问题出在哪一个环节。至于怎么解决，每个行当都有自己的招数。

先期质量策划，是质量控制的重要内容。没有受到应有的重视，是由于一些指标难于确定。比如允差范围、过程能力指数等。应用中，可以靠试验的办法解决。其实上面提到的统计就可以看作试验数据的收集。允差范围，对成本和加工时间是有影响的。这个范围不一定就是设计给出的范围。用统计的方法对历史数据整理，综合考虑零件、部件、装配的要求，就可以确定出合适的公差范围。之后，对过程中的影响因素逐个确定，并加到生产计划中。解决这些问题，谢恩方法效果好。

过程能力指数的下降，可以作为设备维修的信号，也可为衡量工作绩效使用。过程能力指数的应用范围不仅限于加工过程，整个供应链的运作效果，都可以用其来衡量。

计划的作用，除了物流控制、生产准备等功效外。在事先为质量控制留出时间，也有很现实的意义。质量、成本、交货期这三者之间是相互依赖又制约的关系。比如，交货期已经到，产品又有缺陷。这时即使有办法补救，可能也来不及了。

而利用诊断控制的计划和控制（调度）方法，可以很快的消灭由于安排不当造成的时间延误。计划最主要的目的，在于用最省的方式完成各项生产、运作任务。而诊断的目的在于容忍缺陷的存在是为了先保证交货；但不是永远容忍它的存在，时刻盯住问题有多大，谁有问题。这些与丰田工厂的零库存理念完全一致。