百丽国际：赢在纵向一体化

由于大环境的影响，去年至今，已有不少鞋企关门歇业。有业内人士测算，保守估计，倒闭鞋企的比率也高达30%。

百丽国际是逆境中强势发展的代表企业，根据其9月中旬发布的业绩报告：上半年，百丽国际控股有限公司总收入为82.28亿元人民币，大大高于去年同期的51.31亿元，同比增长60.4%。其中鞋类业务销售额由去年同期的28.03亿增加至42.53亿元，运动服饰业务销售额由去年同期的23.28亿元增加至今年的39.75亿元。鞋类业务及运动服饰业务的毛利率分别为65%及35.6%，与去年同期相差无几。尽管这个业绩低于市场预期，但仍然算得上一份比较漂亮的答卷。

那么，百丽缘何能逆风飞扬？它占据了价值链哪个最具价值的有利位置？推动它强势成长的重要因素是什么？

掌控整体产业链

百丽鞋业于1991年10月创立于深圳，属中外合资企业，主要从事订单加工及鞋类产品制造，与现在的绝大多数订单生产企业并无两样。1997年，在鞋类制造方面积累了丰富经验后，百丽开始拓展全球零售网络，并开始打造自有品牌。2001年，百丽女鞋成为中国同类产品中销量、销售额双料冠军。

为了进一步加强对零售终端的掌控力，2002年，百丽与分销商共同组建百丽投资有限公司，以股权为纽带，将销售终端与百丽的发展牢牢地捆在了一起。

2004年，百丽投资旗下的1681家零售店通过改签租约的方式，转移至离岸公司百丽国际旗下；百丽投资旗下的办公设备等无形资产也出售给了百丽国际。2005年，重组之后的百丽国际获得了摩根士丹利旗下两家基金公司的注资，在充足的资本支撑下，开始迅猛扩张，成为中国最大的女鞋零售商和中国最大的运动服饰零售商，旗下有百丽、思加图、天美意、他她等自有品牌和真美诗及Bata两个授权品牌。去年5月，百丽在香港联交所挂牌上市。

纵向一体化模式，是百丽在中国鞋企中脱颖而出的重要发展模式—从产品的设计到开发、生产、营销、推广、分销、零售等产业链上的各个环节，全部由百丽自己承担。在倡导产业链分工协作的今天，这种模式似乎有点另类。实际上，它是百丽获得高额利润的保证，也是百丽十几年来蓬勃发展的深厚积淀。在这种模式支撑下，百丽赚足了产业链上每一个关键环节的利润，企业的综合毛利率远高于行业平均水平，比国内鞋业的其他优秀企业奥康、李宁等高出10个百分点左右。更重要的是，在瞬息万变的市场环境中，对零售网络的直接控制，使百丽在企业与消费者之间搭起了一个随处可见的高效运作平台，能够随时获得和掌控市场信息，把握市场趋势，在竞争中赢得主动。这种模式，还可以让百丽最大程度地控制供应链，使产品一开始就比在国外研发的产品提前4个月左右上市。

在对销售环节进行强势掌控的同时，百丽并没有忽视对制造环节的投入。"2006年，百丽投资5亿元兴建百丽工业园。这样做的目的，是将制造环节牢牢地掌握在自己手中，可以使企业在供应链后端发力，辅助前端很好地迎合市场。"百丽CEO盛百椒说。

打造极速供应链

众所周知，在服装鞋帽行业，库存是企业的天敌。而对库存的严格控制，正是百丽提高利润率的秘密武器。在这个过程中，西班牙品牌ZARA是百丽的标杆—这家企业以研究客户需求为中心，以市场需求为导向，满足时尚产品的平民化需求，其运作模式讲究团队高效协调、沟通无阻及运作的高速化，大大降低了库存压力。快速对标加之自己的创新，使百丽形成了自己独特的极速供应链。

小批量，多品种。目前在百丽，一款鞋从生产到上架只需20多天；任何一款产品的首批订单永远只做50%，其余通过补单的形式完成—首批产品上架后，各地零售终端的销售情况会迅速反馈到企业，根据这些信息，来决定其余50%产品的生产。另外，各产品的设计师也会在第一批货投入市场后迅速赶到一线，听取消费者的声音，并根据市场需求对产品设计进行改进。"小批量、多品种"的产品投放方式，成为百丽的一个重要特征。而构筑百丽强大的市场能力的，正是遍布全国各地的零售网点，它们是百丽研究消费模式的直接窗口，也是百丽打造极速供应链的重要保障。对市场需求多样化的高度迎合，使百丽轻装上阵，将令同业普遍头痛的库存问题轻松化解。

大城市多开店，小城市开大店。令同业震撼的，还有百丽的开店速度。当然，与这种速度相匹配的，还有百丽独特的开店理念。"做品牌首要的是抓好产品的供应链。"盛百椒说，"大城市开店成本高，且进入的品牌多，竞争激烈，一个品牌无法以压倒性的优势占领市场，我们的策略是多开店，让品牌逐渐深入人心；小城市房租和人工都便宜，在较好的位置开大店，形成旗舰。"

多品牌制胜。有了这么多的零售店，如何在极速扩张的同时，把每个零售点的业绩做足？百丽的策略是：不断引进新的知名品牌，通过并购、代理等方式占据更多的细分市场份额。百丽旗下的品牌个个在国内市场赫赫有名，今年年初，百丽又并购了妙丽、森达等4个知名品牌，并新增4个代理品牌。多品牌策略为百丽赢得了广泛的客户群和细分市场的稳定收益。

扁平化决策。为了迎合各地消费者的不同需求及审美情趣，百丽将全国分为10大销售区，并将采购及销售权彻底下放。这种扁平化的决策程序，使百丽得以快速适应市场变化，提升了销售和盈利能力。

用品牌铺垫出高起点。利用品牌、供应链和强势渠道，再加上精细化的管理，自然使百利摆脱了多数鞋企所遭遇的微利尴尬。"凡是女人路过的地方，都要有百丽！"这是盛百椒的目标—他计划每年在全国新开1000家新店，其中包括建立更多的零售商城。