联邦快递是如何搞IT的？

联邦快递的业务量依赖于其在全球范围内成功的取件、运输、派送以及不断兑现对顾客的服务承诺。要成功实现上述两点，必须依靠大量的科技及各种的设施。现任董事会主席、总裁及CEO施伟德先生说过："包裹信息与包裹递送同样重要。"在联邦快递，公司业务与IT战略有效结合这一方面，技术是一项具有战略性的业务工具。

向董事会推销IT战略

联邦快递是一个彻底发掘IT潜力的公司。但问题是怎样才能使所有的这一切都行之有效？

简而言之，我们不能单单说IT是战略性的或是多么重要。实际工作中，IT必须在业务运作中占有一席之地并且要被认为是业务运营中的一个平等合作的伙伴。IT不能只是公司的附属，必须能够引起CEO的重视并能提供价值。

每一位CIO都会抱怨"我们的意见没被重视"，但在董事会获得一席之地是IT负责人的职责–在联邦快递，更紧密地贴近业务一直以来都是在引起高层管理人员注意方面采用的主要战略之一。作为CIO，任务就是要充分理解业务–尤其是客户的需求–在提高服务质量或工作效率方面提出建议与解决方案。当公司的不同业务部门认识到其中的价值时，他们便会把IT当作一个合作伙伴而非业务成本。

联邦快递IT战略的有力之处在于，公司所有发展、实施的IT项目均是着眼于客户的利益。它并不是为了科技而科技，而是为了提高客户服务水准而使用并引进科技。我们与公司不同部门合作，让他们知道什么是必需的，并使他们充分认识到这不是出于一时之需，而是一项长期的工作。因此，其它的业务部门同样了解IT的价值。

在联邦快递，我们优先确保IT战略和联邦快递"独立运作、共同竞争、协同管理"的全球战略相匹配。这个战略的每一个部分都是相互关联的。

信息化的优先权与维度

取得成功的重要的因素之一是能够理清各项需要处理事务的先后次序，必须确保正在努力攻克的项目正是对公司业务发展最重要的一个。这要经历一个理清先后次序的过程，还要保证对公司业务有着透彻的了解以便在适当的时候说"是"，更重要的是，能在适当的时候说"不"。

按照重要程度而将所有的项目进行优先顺序排列，这样的一套程序能够对公司的资源使用及消耗状况有一个完全的了解。例如，人力资源部可能仅仅有一个项目，但是它却可能需要5种资源并花费8个月的时间才能完成。而且这个项目并不能像另外一个需要更长时间但是却能改善客户服务的项目那样提供给客户更多的利益。有了观察所有项目的大视野，才能避免把全部注意力放在某一个项目上–只是因为它是我们能够看到唯一的一个。理清优先顺序同样也是做到事半功倍的关键。把更多的资源放在最紧急的项目上对公司来说是最有意义的。对于那些"可有可无"的，或是可以被延期的项目，完全可以把（原本用在他们上面的）资源用于更紧急的项目上面。

IT取得成功的另一个关键的要素是掌握业务需求和期望。我们必须帮助其它业务部门了解IT部门正在计划什么，在可能的情况下，我们制作模型，借助这个模型和他们沟通，让他们了解IT计划取得的结果是什么。

向其它业务部门介绍IT部门所取得的成绩也同样重要。每当取得一项容易被量化的成果时，我们就有意与其它部门对此进行讨论，这样一方面可以帮助他们理解IT团队的能力，同时也可以更好地去了解什么是对业务发展最重要的。

雇用和保持一个出众的IT团队永远都是一个挑战，需要坚持不懈地投入时间和精力去应对。有时，IT管理人员太过专注于技术工作，而没有花费足够的时间去培训和加强IT组织和员工的能力。和管理人员一起投入时间去发掘潜在的增长点，同时发现弱点并尽力去克服是至关重要的。

我们非常重视对员工的培训和指导。在最初的实际应用阶段，我们会首先安排技术支持人员到位，这些人员可以向其他人传授正确的方法。我们还把供应商请到公司为所有人做演示。

联邦快递培养人员的另外一种方法是将一线员工派驻到其它国家一段时间，这样，这批人或者成为从各地方到总部的"大使"，或者成为从总部到各地方的"大使"。这种方法有助于增进对不同地区文化的理解，提高解决问题的能力，也可以在彼此之间建立高度的相互信任。

在过去的几年间，联邦快递充分发掘服务供应商以及合同承包商的能力，重点提高公司的可变带宽。在相同的条件下，对业务的需求量也不是相同的。有时各种需求铺天盖地，大大超出能力范围，有时则正好和所期望的相一致。因此，需要整合IT资源去应对不同等级的需求，通过承包商和外部服务供应商来做这些事情。

为一个高度一致/标准化的操作环境提供支持无疑能更加节约成本且效率更高。当达到全球标准化的程度时，就可以定义台式机或笔记本的操作标准，然后在这些机器上将程序测试一次，做到每个人的操作环境都是相同的。标准化是成功在全球范围内经营业务的关键，这包括：硬件标准、应用软件标准以及在任何地方都使用相同的工具和流程。

过去人们使用PC机，他们对"个人电脑"中的"个人"理解太过书面化了，他们觉得可以买任何机器用于办公使用。然而，维护这种（由不同种类硬件所构成的）系统的支持成本是巨大的。不同的硬件和操作系统使系统很难正常工作，并且调试的程序也复杂多变，这些问题并不能给客户或者公司带来任何好处。

然而，现实中还存在各种各样的障碍。许多亚洲地区的供应商都是当地的或者地区性的，而不是全球性的。所以我们发现服务器、处理器或笔记本的设备标准都是不同的。但是，我们坚持要求供应商能够努力达到"相同"的设备和服务的标准。这不仅仅对于发展中国家而言是一个挑战，即使对于发达国家来讲，也同样是一个很大的挑战。

就这点而言，在亚太区部署设备的最大挑战来自于无线技术–主要是因为在不同的（亚太）国家之间使用不同的无线通讯标准。亚太区各国都有适合自己国家情况的电信职能部门和代理商，他们通常基于本国的情况有权设立相关法规，使电信业在自己的控制约束下发展。例如，日本政府有权在考虑技术发展和投资的时候，将当地居民的需求纳入考虑范围之内，马来西亚、香港或澳大利亚的政府也会做出这样的决定。

联邦快递所面临的挑战是建立覆盖整个地区的、一流的、能适应各国不同的基础设施的通讯系统。与美国等国家相比，亚太区国家也有自己的优势，其中一个就是，区内各国的电信基础设施都是在过去的10-15年间建设完成了。新技术的应用将会容易得多。这些新技术在各国的应用实现了规模效应，也为未来的现代无线通讯技术升级提供了坚实的基础。

IT工具为战略而生

以下是我们通过实践得到的一些经验和教训：

1. 为技术支持计划制订协议并做好沟通工作

需要为技术支持计划制订完备的协议。举例来讲，你也许认为如果将整个技术支持部门安置在一个中心位置会使工作更加方便，其实这恰恰错了！技术支持工作也许会陷入语言的障碍困扰中，其结果就是很难去诊断并解决问题。为了将这种支持扩展并覆盖到整个区域，就需要完备的方案，并且必须确保该方案能够被准确传达和充分理解。

2. 一次性制定一个统一的解决方案，不要多次重复修订

一次性制定一个统一的解决方案，不要3次、4次或者5次的反复修改。如果你在香港需要一个解决方案，那么将来或许在圣地亚哥和新德里你也会需要同样的解决方案。如果不着眼于制定一个全球化的解决方案，那么将为一次又一次犯同样的错误而付出代价。

3. 使用商品化硬件和一个开放源代码

你需要使用商品化的硬件和开放源代码来降低成本。第三世界国家的劳动力不断压低劳动力成本；现在，我们利用Linux这样的软件来降低系统成本。并且要寻找适用于所有国家的经济有效的解决方案。在美国适用的解决方案不一定同样适用于菲律宾。

4. 建设一支多元化的团队

你需要一个具有多元化的团队。无论在亚洲还是在孟菲斯总部，联邦快递都雇佣来自世界各地的员工，因为他们会带来不同的想法，没有他们，将不能发展。

展望未来，我们仍然在谈论许多相同的问题，这些问题不会因为技术的改变而改变。

@我们需要继续追求低成本高效率。

@我们需要提高速度，并且提高服务水平，以适应不断提高的商业发展速度。这要通过各种各样的创新方法来实现，而不仅是依靠努力工作。

@我们更需要努力工作以确保在亚太地区的业务与全球的业务协调一致发展。客户业务越来越向全球化发展，这需要我们确保能够提供相应的支持。