中铁物资：信息化“三管齐下”

从沟通层面到工具层面，再到协同层面，中铁物资集团的信息化建设正在覆盖企业管理的方方面面。

"青青子衿，悠悠我心，但为君故，沈吟至今"，"老骥伏枥，志在千里，烈士暮年，壮心不已"??面对着激昂澎湃、如数家珍般朗诵曹操诗词的中铁物资集团公司（以下简称"中铁物资"）办公室副主任孟浩雅，很难想象这是一位工科出身的企业领导。而当2004年孟浩雅从中国铁建旗下子公司中铁建设集团调到中铁物资时，又似乎注定了这位中国古典主义文化爱好者要与IT结下不解之缘。

彼时的孟浩雅主要负责物资管理、成本核算、计划统计等工作，而当时中铁物资还没有一个专门负责信息化的机构，只存在一个叫做"资源信息管理部"的部门，孟浩雅的职责有两个：一是负责资源管理，即钢轨贸易；另一个是信息化。

源于在项目管理中物资管理领域的多年工作经验和心得，孟浩雅经常要和计算机、信息系统打交道，从而促使他有意无意地思考起"信息化与管理"的问题。孟浩雅认为，信息化本身就是在做管理，其本质是实现企业战略和管理目标，而管理又分为三个层次，即沟通层面、工具层面和协同层面三大块，信息化要对企业管理提供有效支撑，进而达到优化管理流程的目的，就必须在管理的这三个层面下功夫，"三管齐下"。

沟通要实现信息有效真实流通，工具要解决怎样高效开展业务的问题，协同要实现相互配合与协作。基于这样的理念，孟浩雅为中铁物资信息化架构规划了三大逻辑平台，即以UC为核心的沟通平台、以ERP为核心的专属业务平台和以门户Portal为核心的协同平台。

在孟浩雅看来，一个大集团要做信息化建设，沟通平台是必须首先考虑的，因为沟通是企业中仅次于财务系统的第二个重要的环节，没有沟通就无法实现管理和控制。因而早在2007年，中铁物资就实现了统一通信，确保公司内部的沟通不受时空限制、顺畅无阻。

为此，2004年底，孟浩雅调到中铁物资的第一项任务就是建设企业物理网络，以保证安全互联。然后是建设UC系统，视频、音频、邮件和短消息等一系列系统，在帮助企业减少成本开支的同时提高了员工满意度，树立了企业形象。据孟浩雅介绍，采用了新的VOIP语音系统以后，企业成本仅电话费就节省了50%。

沟通平台完成之后，接下来就该解决工具层面的问题了，即孟浩雅所说的专属业务平台。之所以称为"专属业务平台"，因为其区别于沟通和协同平台的使用广泛性，专属业务平台只会涉及到专门部门和专门人员。比如，只要是一个企业中的自然人，肯定会需要沟通和协同，而财务、人力资源等系统，只需要专业的财务、人力资源管理人员来做而不需要所有人都去做，普通员工只需要读取、共享其中的资源。

"专属业务平台其实就是ERP。"孟浩雅解释，"ERP解决的是企业纵向问题，协同平台是横向的，而沟通平台的作用则是将纵向与横向相融合。"

ERP推倒重来

实际上，2004年孟浩雅调任中铁物资时，中铁物资就在使用一套ERP系统。这套被称为物流ERP的系统已经应用多年，使中铁物资的业务具备了初步的信息化、标准化和规范化，起到了一定的积极作用，但是随着企业的不断发展壮大，其不可弥补的弱点也日益暴露。

这套系统在业务运行过程中会出现数据湮灭现象，录进去的数据在界面根本没有显示，但是打开数据库，它又是存在的，所以只能通过数据库才能使用。此外，提供该软件的企业已经倒闭，软件后续研发和服务也就彻底不存在了。"该软件本身访问层和数据库等技术架构的问题，导致严重的危害，而且无法承载大量用户的并发使用。"孟浩雅介绍，即使这样他们依然断断续续地用到了2008年底。

"当时我跟公司高层领导说，这个软件不能再使用下去了。"孟浩雅表示，"它的最大问题是我们要适应它，而它无法适应我们的流程。"并且，由于业务量的与日俱增，各子公司对该软件已经怨声载道，很多业务程序无法正常运行。而且当时这套物流ERP软件只涉及到中铁物资总部和三个子公司，它也不是真正意义上的ERP，各子公司业务都是独立的，业务与财务脱节现象严重，对账、库存等甚是困难。

"这套物流ERP软件建设之初投资不多，好处就是让企业员工学会借助信息系统来开展业务，可以称得上是中铁物资推动IT与业务融合的第一次尝试。"孟浩雅坦言。

焕然一新

2009年1月，中铁物资ERP系统选型调研工作正式展开。与此同时，中铁物资已经组建了一个专门负责企业信息化建设的新部门——网络信息中心，它是为应对集团在信息化建设方面的新需求，于2007年在办公室下面专设的一个科级单位。作为办公室副主任的孟浩雅就责无旁贷地担起了网络信心中心主任的职责。此时的ERP建设，已经由网络信息中心全权承担起来。

在业务部门和网络信息中心的层层评估之下，2009年1月中旬最终确定了中铁物资ERP供应商。

孟浩雅认为，选择企业的高端管理软件，一定要看历史，管理的内涵是需要历史积淀的，不可能新出来一款软件，马上就包含了优质的管理理念。此外，更需要考察软件是否适合企业自身发展，与企业是否相得益彰。"我们领导曾经说了一句话，一个企业的发展并不在于一时的辉煌，而在于是否选择了适合它发展的道路和战略。"孟浩雅说，"我认为选择软件也是一样的，我们要选择适合自己的，还要规避风险。"因而从本地化服务和规避风险等角度综合考虑，中铁物资最终选择了国产品牌的软件。

2009年2月2日，春节长假后的第二个工作日，中铁物资开始ERP系统标准功能培训。这也成为了孟浩雅在ERP建设过程中印象最为深刻的过程。

这项培训由孟浩雅牵头发起，包括业务、财务等在内100多名人员参与了为期两周的标准化培训。集团总会计师李锦云，集团"业务ERP 项目"推动领导小组组长、副总会计师果秀娟等悉数参加了会议。果秀娟甚至强调："集团ERP项目必须准时上线，希望各单位人员都要顾全大局，积极配合；考试不合格者，将不能参与集团ERP项目的实施。"

孟浩雅回忆，当时因为视频会议系统还没有建好，为了保证培训效果，集团特意将所有相关的业务人员都集中到集团总部，进行集中培训。

孟浩雅认为，系统实施过程中不仅仅要对操作用户进行使用培训，还要把系统的管理思想传输给使用者，让用户不但会做，还要知道为什么这样做，进而发现更多的问题，及时解决问题，使软件的利用率大大提高。

培训课程从上午8点半一直延续到晚上，学员们既要掌握软件中各管理模块的操作，又要结合本单位业务实际，对现有业务流程与ERP标准流程进行差异性分析讨论，拟定本单位的业务流程，编制本单位的ERP操作手册，以及对本单位ERP操作人员进行培训和指导。

"当时我的团队是4个人，从硬件准备、评估、测试、实施、部署、上线，到最后的培训，工作量非常大。"所以孟浩雅坦言，基础资料整理和数据录入成了对实施队伍继培训之后的又一大考验。

由于业务人员长期手工做账，很多业务的基础账比如发货、开票等工作模糊不清，跟财务也对不上账，基础账一旦错了，就导致后续账面全部出错，"这是中间出现的一个很大问题"。

另外就是业务流程的梳理。ERP软件肯定要对管理流程做出修订和整理，孟浩雅表示，这个过程也是很痛苦的。中铁物资产值从2003年的5亿元飙升到2009年的150亿元，企业人员基本上没有变动，这就出现了业务流程控制点的空白。软件系统要分岗位、分角色，可是企业的很多业务流程可能从头到尾都是一个人在做，因而没办法实现流程节点控制。"在之前，我们对于管理的控制是有一定欠缺的。"

2009年3月和4月，主要是做业务流程拟定、各项基本数据搜集整理、各项基本资料输入等工作。2009年6月至12月，下属子公司和各功能模块开始分批次上线。

成长的烦恼

孟浩雅把中铁物资的信息化建设分成三大周期，分别是建设期、成长期和成熟期。建设期是解决从无到有问题，成长期是优化过程，成熟期则上升到创新阶段和系统运维。ERP项目包括采购、销售、库存、仓储和资讯中心多个模块，涉及到财务部、物流事业部、铁路事业部、部管物资事业部、石化产品事业部、国际贸易部、各驻钢办以及各下属分子公司，总投入在200万元左右。

这在孟浩雅看来，对于一个营业额上百亿元的大企业，200万元的信息化投入并不算高。这与孟浩雅的信息化建设理念也是分不开的，即速赢、长效、低成本和低风险。ERP的实施将整个集团公司上上下下的财务数据、物资数据、项目执行状况、采购供应状况等都精细化地展现出来，打通了过去财务和业务、业务和物资、总部与各地等各体系之间的信息孤岛，能够清晰、真实、实时地反映公司状况。

但是孟浩雅也并不讳言依然存在的问题，"软件系统在公司管理的适应度上还存在问题，需要进一步解决。"中铁物资从2009年2月5日到2009年底，所有主营业务和财务基本上已经完成系统建设，但是"依然觉得与管理需求存在差距"。

各子公司上了ERP之后，本来是希望看到决策更容易了，但是由于不熟练，仍然觉得软件操作有些复杂，尽管做了很多培训沟通，出了操作手册，但还是不够，"这说明，软件需要跟Portal进行整合。"孟浩雅表示，比如，使用BI商业智能软件，把业务中的数据以更直观、更容易理解的形式展现出来。"现在这个软件在对领导决策的支持等方面尚有欠缺。

而这些也正是孟浩雅和他的团队接下来要做的工作：用BI来展现ERP中的数据分析、整合和集中化测试，把数据以直观形式展示出来，比如做成报表，以便更好地支持领导决策和企业管理。

"找到管理和战略实施的本质和目的，再设定思路，不能跟着感觉走。我希望走一条速赢、长效、高起点、高标准、低成本、低风险的信息化之路。"孟浩雅说。