现场物流的提升之道

昨天去和一家特种冰箱制造企业沟通,人家问到:"你们在那些国内顶尖的家电、汽车零配件制造企业做了那么多案例,你们是如何解决现场管理的?我们用5S好久了,就是没有效果,反而累死了!"

这个问法,让我忽然想起了4年前在给南方某大型制造企业作现场物流改善的一段经历,当时,这家年产值超过800亿的企业,一直觉得自己的管理不错,市场期望也不错,股票也不错。

直到2005年,国家某高级领导人来视察,看完之后,说了句话"你们的现场像个菜市场,太乱了,不像你们的品牌给人们的印象!你们什么时候搞好,我就什么时候来看!"使得该企业的高层"很受伤"。

同年,该行业内的全球巨头来找这家公司做OEM,看完现场后也说"你们的现场太乱了,像垃圾场!这样的现场,我如何相信你们的品质和质量的控制能力?!你们什么时候搞好,我们什么时候下订单!"使得企业的营销总经理很没有面子。

于是,全公司/集团掀起一场现场改善现场的运动。

我印象很深的一张照片是这样的:他们的工厂总经理带领一群中高层领导站在一个5S的框架图形下,右手升起拳头,宣誓势必将5S—现场管理进行到底!

三个月之后,现场虽有所改善,可是依旧像"菜市场—垃圾场"。

随处都是物料;

到处是下地机;

到处是纸箱;

到处是托盘车;

到处是叉车;

到处是人;

到处是垃圾;

到处是清洁工;

到处是容器具;

到处是不良品……

于是,每天的5S班会上,领导都批评员工"执行力不强"——罚款!罚款罚的员工都成了5S恐惧症了。

领导为此事背负了极大的压力——下次国家领导人再来、客户再来评审,如何通过?

于是,他们想了一个很好的办法:

告诉门卫:"以后眼睛要灵活一点,看到领导来了,马上通知过来!我们及时打扫、做好现场摆放,做好5S!"如果,没有及时告知,门卫还好受处罚呢。

乱了!

这叫做劳而无功。

事实证明,5S在中国的绝大多出企业都是"印在纸上、挂在墙上、说在嘴上、做在手上,就是没有办法体现在现场!"

笔者走过上千家制造企业,做过100多个制造业物流与供应链的改善,看到的现场物流管理都是不尽人意。

为什么?

这里固然有对5S的理解和执行力的问题,但是更多的是物流管理的物料流程逻辑的问题。

佛教中有一句碣语,关于明心见性的:

身是菩提树

心如明镜台

时时勤拂拭

不使惹尘埃

我们现在的5S过程就是这样的过程。

其实,佛教中也提到,如果人的内心的某个欲望没有放下,就不可能得到新的宁静,当然即使时时勤拂拭,最后还是有尘埃的,我们企业的现场物流管理,也是一个道理,只要导致现场乱象的根本问题没有解决,即使天天打扫,天天整理整顿,也是无效的,徒劳无功而已!

佛教中还有一句:

菩提本无树

明镜亦非台

本来无一物

何处惹尘埃

佛家的解释是,如果心里放下了,能够达到无尚的智慧和空灵,做到色即是空空即是色的境界,那么一切干扰和苦闷都是可以随时消除的,当然就不会有烦恼了!那么对于企业现场物流,如果理顺了逻辑关系,"物道自然"了,那么现场基本行就不会有库存,也不会有那些乱七八糟的纸箱子,容器具、人员、设备就不会到处都是,因为每一个平方米、每一个人、每一个物料都在自然的流淌,这个时候的物流管理就基本上可以处于不用管理的境界,5S就非常容易达到了。

具体的做法是:

1. 将计划细化,从传统的生产计划方式细化为作业计划方式;以提高物料的需求精确度;

2. 狠抓物料的配套率,采用不配套不上线,不配套不排产的原则,以减少尾数和由此产生的安全库存,减少二次入库的概率和现场的物料长期堆存;

3. 采用配送模式,最好是按照时区配送,等到最高境界的时候,可以考虑双箱制,最后采用可视化管理和电子看板系统;

4. 采用定置化管理,实现"三定""三现"模式;

5. 提高员工的执行力和对定置管理的理解;

6. 尽量采用傻瓜化管理,减少员工的判断、沟通、交流、确认的时间,以提高管理效率;

7. 将物料提高搬运的活性指数,尽量减少物料的落地几率

8. 质量也是影响现场物料的关键因素;

9. 提高物流管理的流线化能力,尽量向一个流方向靠近,以提高供应链过程的环节库存。

10. 物流信息管理及时化,采用现代化的理念,中国式的手法,未必要采用非常先进的软件或者设备,关键是将流程和方法可视化。

如果能够做到以上十点,我想现场物流管理就不是那么难了。

当然,这些问题还取决于企业的文化、员工的素养、领导的推行力度。其实,如果客户和领导都有了意见之后,领导不实在的抓物流管理是不正常的,不管它的目的如何,现场物流管理牵动了企业管理层和经营层的神经。尤其是经融危机以来,这种趋势就更加的明显了。

毕竟,企业需要降低成本,提高效率。

而成本,不仅仅是包含资金而已,还有更多!

顺便提一句,这家公司做了物流改善之后得到了一下的收获:

物料流程时间的对比:物料流程缩短:42.5%;

5S操作人数每天的对比:平均每条线贡献时间为420分钟/天

标准化容器对比:物料的单元化、标准化程度提高81%

生产线空间使用/浪费比例:平均每条线节约37%

物料配送快速响应时间和停线时间对比:响应时间由40分钟降低到28分钟;物流问题导致的停线时间减少率87.45%;

操作人员劳动度对比:劳动强度降低45.27%

(需要操作人员弯腰的工位减少6.8个、转身的工位减少2.3个、离开的工位减少1.7个)

配送频次对比:物料的流转效率平均提高率35%

每天20次提升到30次/天,每次搬运能力提高6倍;

配送差异率对比:由平均3.5%降低到1.8%;

人均产出对比:人均产出率提高117.4%

综合效果分析:单班生产量由120台/小时提高到260台/小时

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