现场物流的提升之道

昨天去和一家特种冰箱制造企业沟通，人家问到："你们在那些国内顶尖的家电、汽车零配件制造企业做了那么多案例，你们是如何解决现场管理的？我们用5S好久了，就是没有效果，反而累死了！"

这个问法，让我忽然想起了4年前在给南方某大型制造企业作现场物流改善的一段经历，当时，这家年产值超过800亿的企业，一直觉得自己的管理不错，市场期望也不错，股票也不错。

直到2005年，国家某高级领导人来视察，看完之后，说了句话"你们的现场像个菜市场，太乱了，不像你们的品牌给人们的印象！你们什么时候搞好，我就什么时候来看！"使得该企业的高层"很受伤"。

同年，该行业内的全球巨头来找这家公司做OEM，看完现场后也说"你们的现场太乱了，像垃圾场！这样的现场，我如何相信你们的品质和质量的控制能力？！你们什么时候搞好，我们什么时候下订单！"使得企业的营销总经理很没有面子。

于是，全公司/集团掀起一场现场改善现场的运动。

我印象很深的一张照片是这样的：他们的工厂总经理带领一群中高层领导站在一个5S的框架图形下，右手升起拳头，宣誓势必将5S—现场管理进行到底！

三个月之后，现场虽有所改善，可是依旧像"菜市场—垃圾场"。

随处都是物料；

到处是下地机；

到处是纸箱；

到处是托盘车；

到处是叉车；

到处是人；

到处是垃圾；

到处是清洁工；

到处是容器具；

到处是不良品……

于是，每天的5S班会上，领导都批评员工"执行力不强"——罚款！罚款罚的员工都成了5S恐惧症了。

领导为此事背负了极大的压力——下次国家领导人再来、客户再来评审，如何通过？

于是，他们想了一个很好的办法：

告诉门卫："以后眼睛要灵活一点，看到领导来了，马上通知过来！我们及时打扫、做好现场摆放，做好5S！"如果，没有及时告知，门卫还好受处罚呢。

乱了！

这叫做劳而无功。

事实证明，5S在中国的绝大多出企业都是"印在纸上、挂在墙上、说在嘴上、做在手上，就是没有办法体现在现场！"

笔者走过上千家制造企业，做过100多个制造业物流与供应链的改善，看到的现场物流管理都是不尽人意。

为什么？

这里固然有对5S的理解和执行力的问题，但是更多的是物流管理的物料流程逻辑的问题。

佛教中有一句碣语，关于明心见性的：

身是菩提树

心如明镜台

时时勤拂拭

不使惹尘埃

我们现在的5S过程就是这样的过程。

其实，佛教中也提到，如果人的内心的某个欲望没有放下，就不可能得到新的宁静，当然即使时时勤拂拭，最后还是有尘埃的，我们企业的现场物流管理，也是一个道理，只要导致现场乱象的根本问题没有解决，即使天天打扫，天天整理整顿，也是无效的，徒劳无功而已！

佛教中还有一句：

菩提本无树

明镜亦非台

本来无一物

何处惹尘埃

佛家的解释是，如果心里放下了，能够达到无尚的智慧和空灵，做到色即是空空即是色的境界，那么一切干扰和苦闷都是可以随时消除的，当然就不会有烦恼了！那么对于企业现场物流，如果理顺了逻辑关系，"物道自然"了，那么现场基本行就不会有库存，也不会有那些乱七八糟的纸箱子，容器具、人员、设备就不会到处都是，因为每一个平方米、每一个人、每一个物料都在自然的流淌，这个时候的物流管理就基本上可以处于不用管理的境界，5S就非常容易达到了。

具体的做法是：

1. 将计划细化，从传统的生产计划方式细化为作业计划方式；以提高物料的需求精确度；

2. 狠抓物料的配套率，采用不配套不上线，不配套不排产的原则，以减少尾数和由此产生的安全库存，减少二次入库的概率和现场的物料长期堆存；

3. 采用配送模式，最好是按照时区配送，等到最高境界的时候，可以考虑双箱制，最后采用可视化管理和电子看板系统；

4. 采用定置化管理，实现"三定""三现"模式；

5. 提高员工的执行力和对定置管理的理解；

6. 尽量采用傻瓜化管理，减少员工的判断、沟通、交流、确认的时间，以提高管理效率；

7. 将物料提高搬运的活性指数，尽量减少物料的落地几率

8. 质量也是影响现场物料的关键因素；

9. 提高物流管理的流线化能力，尽量向一个流方向靠近，以提高供应链过程的环节库存。

10. 物流信息管理及时化，采用现代化的理念，中国式的手法，未必要采用非常先进的软件或者设备，关键是将流程和方法可视化。

如果能够做到以上十点，我想现场物流管理就不是那么难了。

当然，这些问题还取决于企业的文化、员工的素养、领导的推行力度。其实，如果客户和领导都有了意见之后，领导不实在的抓物流管理是不正常的，不管它的目的如何，现场物流管理牵动了企业管理层和经营层的神经。尤其是经融危机以来，这种趋势就更加的明显了。

毕竟，企业需要降低成本，提高效率。

而成本，不仅仅是包含资金而已，还有更多！

顺便提一句，这家公司做了物流改善之后得到了一下的收获：

物料流程时间的对比：物料流程缩短:42.5%；

5S操作人数每天的对比：平均每条线贡献时间为420分钟/天

标准化容器对比：物料的单元化、标准化程度提高81%

生产线空间使用／浪费比例：平均每条线节约37%

物料配送快速响应时间和停线时间对比：响应时间由40分钟降低到28分钟；物流问题导致的停线时间减少率87.45%；

操作人员劳动度对比：劳动强度降低45.27%

（需要操作人员弯腰的工位减少6.8个、转身的工位减少2.3个、离开的工位减少1.7个）

配送频次对比：物料的流转效率平均提高率35%

每天20次提升到30次/天，每次搬运能力提高6倍；

配送差异率对比：由平均3.5%降低到1.8%；

人均产出对比：人均产出率提高117.4%

综合效果分析：单班生产量由120台/小时提高到260台/小时