“四统一”激活配送链

终端配送是成品油营销过程中的重要环节，在地区销售企业主要是指公路配送业务，直接面对自营加油站和客户，因此建立一个高效、经济、稳定的终端配送网络对销售企业的经营活动至关重要。

为实现销售工作的跨越式大发展，实现管理工作的精细、规范、高效，物流的优化整合工作亟待研究探索。2009年，中国石油(13.28,-0.17,-1.26%)江苏销售分公司逐步改变现有的省公司管理水路调拨，公路运行以基层为主的现状，开始筹备建立以省公司为主导的上下一体化的"方案统一优化、资源统一配送、运力统一调配、库存统一管理"的现代化物流模式，进一步整合物流供应链，最大程度地发挥现有仓储运输资源的作用。

原有模式存在弊端

江苏销售分公司原有终端配送管理模式为省公司总体把握，分公司具体负责的属地化管理。这一模式取得了一定的效果，尤其是在资源紧张的情况下，这种自下而上的模式更加贴近分公司的实际需要，保证了资源供应的持续稳定，降低了公路物流成本，发挥了良好的作用。

2009年以来，成品油市场形势突变，竞争日益加剧。国际原油价格高位回落以来，国内成品油资源充裕，江苏销售分公司的经营工作面临诸多压力，成品油经营面临全新的挑战，终端配送优化工作急需开展。一方面，通过收入增长拉动利润上涨的空间已经越来越小，降本增效的作用越来越突出，物流优化工作也显得越来越重要;另一方面，优质的配送服务作为一种附加服务，能够有效维系客户，从而对销售工作形成有力的支持。

随着公司业务的跨越式发展，原有的配送模式难以有效支持，配送过程中的弊端逐渐暴露出来。首先，运输资源无法做到统一调拨，配送不经济。分公司各自为政，相互间缺少统筹管理，运力分配在某一时间段存在不均衡性。其次，加油站自行申请资源的模式使计划的安排不尽合理，承运商疲于应付，配送工作质量难以保证。再次，分公司在控制油库资源的过程中，多偏重于自身的配送需要，油品无法实现统一调拨，跨区域资源供给困难重重，而且仓储设施的使用也不尽合理，各二级油库使用效率过高与个别一级库运转效率较低形成鲜明对比。

量身定做配送方案

为加油站量身定做最优的配送方案，使配送工作有据可循。今年二季度开始，江苏销售分公司采用静态模拟计算方式，结合应急预案的制定，打破行政区划，统一资源流动，改变原有的公路、水路费用各自核算的方式，对水路、公路、铁路、仓储、损耗等相关费用进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，实现整体物流合理化。

江苏销售组织分公司对459座加油站1500余条公路配送路径进行测算，预计需要调整94座加油站的配送方案。例如，宿迁分公司的宿迁、新沂片区按照原规划，应就近在黄庄油库出库。但黄庄库水路由京惠库中转，水路、仓储吨油运费较高，加上公路配送费用，综合计算成本高达150元/吨。按照新的规划，该区域由连云港(7.39,-0.31,-4.03%)港口库进行配送，吨油成本为110元/吨，加上连云港库购进价格便宜较江阴便宜15元/吨。9月连云港港口库直接配送2650吨，总成本节约14.58万元。现各地区的加油站优化配送方案已在9月份陆续推行，效果已经开始显现，由此带来江苏销售分公司整体公路平均运距上升8公里，月多支出公路运费64万元，但水路、仓储等其他费用可减少110万元，整体物流成本节约46万元。

拓宽进货渠道

建立多层次的进货渠道，构建稳固的终端资源供应制度。江苏销售分公司积极与石化、地炼单位开展合作，不断拓宽外采渠道。在分公司的大力支持下，克服了配送手续繁杂、接卸方式不同的困难，创造性地在苏北地区引入了公路外采直接配送加油站的方式。2009年前三季度，共配送到站油品3.01万吨，不计算采购成本的节约、水路运费的节省，仅公路运费保守估计就可节约346万元。10月开始，江苏销售分公司深入分析市场形势，再一次将外采直配的形式扩展到柴油，10月份就采购2600吨，直配宿迁、徐州、盐城三个地区，节约公路运费15.6万元。

建立区域配送中心

与承运商联手建立区域配送中心，提高整体运行效率。承运商的管理是终端配送工作的关键，管理水平在很大程度上代表着成品油销售企业终端物流的发展程度和管理能力。

近年来，江苏销售分公司十分注重承运商管理工作，始终以"质量、数量、经济、安全、快捷、有序"的工作理念为指导原则，与承运商共同努力、互相促进，不断深化公路配送管理工作，力求实现"互利双赢"的管理目标。2009年，分公司以终端配送优化为契机，与承运商联手建立区域配送中心，直接接受江苏销售分公司管理，开展公路配送业务。区域配送中心的建立是江苏销售与江苏运输合作的又一里程碑，也是供应链优化的又一举措。江苏销售分公司正在努力向物流战略、管理理念、组织架构、业务流程、信息化建设等相关领域进行积极的探索和实践，努力构建适应现代市场营销的物流体系，提高市场竞争能力，提升核心竞争力，"精诚合作、互惠双赢、共谋发展"被提升到前所未有的高度。

夯实业务基础

为了更快更好地推进整体流程的平稳优化，江苏销售分公司主动沟通安徽、浙江、上海、山东等兄弟公司的对口单位，走访了区内率先进行物流配送改革的重庆销售分公司，请教了复旦大学物流专家，对相关制度与流程进行了重新分析撰写，先后修改了《公路承运商管理办法》、《公路调运管理办法》。

同时，通过前期开展大量的基础调研工作后，于7月从分公司选调了3名调度人员进行培训，9月更是在全公司范围内进行了区域配送中心6名调度人员的选聘。为了加快业务熟悉过程，采取了"以老带新"的方式，由老调度帮助新选调的人员分析配送现状，制作调度工作指南，利用编制指南的方式促进其尽快了解油库、加油站、运输车辆的实际情况，熟悉配送流程，树立物流大局观念，快速提升业务水平。