经济振荡环境下的智慧供应链管理

大家好！本次演讲我想分享一下IBM在供应链领域做的调研以及成功案例。2008年年底，IBM企业供应价值研究院在2008年年底在全球进行了一个调研，当时我们就已经关注到2008年经济开始走下坡路了。在这样的震荡经济情形下，全球制造企业如何在供应链上应对金融危机呢？根据IBM针对400多家企业全面的调研显示（其中30多家中国企业），其中有13家是在去年被AMR评为最佳供应链管理企业，我们以这13家企业和其他企业进行了比较。

在目前的经济环境下，对于一个企业来说，如何能够通过供应链管理应对经济的变化，比如对于采购人员来说，到底要预备多少库存？对于生产人员来说，到底要生产多少产品，才能应对市场需求的不稳定性？IBM在做调研报告之后发现，企业认为目前在供应链管理方面5个最大的挑战：第一点成本控制，第二点供应链可视性，第三点风险管理，第四点如何更好的应对客户需求，第五是全球化。

首先是成本控制。在传统供应链的模式中，管理者关注的如何降低成本；但是在我们的调研中发现，成本仍然是企业考虑的问题，但现在更多的企业考虑的是如何使供应链成本具有柔性，也就是说在市场需求大的情况下增加供应链成本，在市场需求小的时候如何改善供应链从而降低成本。比如，为了应对油价的变化，或者运输成本的变动，服装制造企业会专注服装制造，而把物流外包、仓储利用外包等形式，改善供应链。

第二，供应链可视性。调查显示，70%的供应链主管认为供应链可视性是企业管理的挑战。现在很多企业都已经上了ERP、TMS运输管理或者WMS仓储管理这样的系统。理论上来说，这些企业信息可视化是非常高的，但为什么高达70%的供应链主管认为可视化还是一个非常重要的问题？在完成调研报告之后，我们的调查人员发现，问题并不在于IT系统，更多的是在于流程管理，在于组织之间绩效考核的衔接上面。之前的演讲中提到宝洁的案例也是如此，宝洁的问题是如何与供应商、前端的客户产生更好的协同，如何把客户的声音在组织中进行有效的 ，这并不是IT系统的问题，需要在流程、组织、KPI上做一些改善。

第三是风险管理。提到风险管理，企业以往都认为这是CFO的事情，而这次调研中为什么这么多的企业关注风险管理？其原因在于更多企业已经认识到在市场上早已不是单兵作战的局面，后端有供应商群，前端有顾客群，现在已成为企业群和企业群的竞争。以采购质量为例，像去年毒牛奶事件，很明显就是供应商管理上的问题。除此之外，在企业内部，还有库存积压造成资金流的风险，风险管狂已经成为供应链主管关注的主要课题。

第四是客户需求。我们的调查显示，56%的企业选择如何更好的去满足客户的需求是他们的关注点。这个数据可能和调研对象有关系，400家企业中只有30家是中国企业。三年前我回到IBM中国，在这三年时间内我接触了不少客户，根据我自己的认识，发现由于市场不断扩张，而中国企业的客户具备不确定性，客户的需求也很多样，中国企业对客户需求的关注点非常高，这点有别于日本、美国企业。我觉得中国企业在客户需求的关注上可能到70%、80%这样的程度，由于调研样本中中国企业偏少，才造成了这样的结果。

第五是全球化。这个调研结果也和400家调研对象中多数都是全球化的企业有关系，这对于中国企业也有一些可以借鉴的地方。以前很多全球化的企业在选择进入中国——包括IBM在中国深圳建立一个采购中心，关注的都是能否降低采购成本。而在最近IBM于2009年上半年做的调研报告中发现，很多企业在全球供应链管理中，不仅仅关注成本，特别是在中国。那份调查报告显示，中国的制造成本在某些领域并没有比越南、印度甚至美国本土生产要低，并不完全占据成本优势，那为什么还要进行全球化经营呢？全球化经营对供应链的要求是什么？答案是，除去价格因素之外，企业还要考虑到交付。在全球化经营的情况下，企业还比较关注能否做到及时交付、交付质量能够过关。这里可以给中国企业一个启示，作为全球企业供应商，在供应链管理上能否提供除了价格之外的其他服务，比如交付及时性、质量等等。

最后我就这个报告做一个总结。这张左边的图体现了供应链发展趋势，右边的图则是IBM自身在供应链管理上的发展。五年前，IBM在供应链管理领域已经提出了应需而变的管理理念，即整个供应链管理体系都是需要对客户需求做出快速、柔性的反应。但是，IBM在探索供应链管理的过程中，并不是一蹴而就的。从1993年开始，IBM开始变革。此前，IBM是全球化的企业，每个国家都有IBM的制造工厂，但并非全球集中的企业，当时采购中心、物流等都是分开的，现在称之为流程、组织、IT互相之间都是割裂的。为了达到应需而变的目标，首先要做的第一件事情就是纵向智能的整合，比如把跨国物流部门整合在一起；第二把采购部也整合到了一起，现在的IBM采购中心就在深圳，是面向全球服务的；第三，把当但、供应链计划等职能进行纵向的整合。只有做到了纵向职能整合之后，才可以做跨职能的整合，比如IBM提到IPT的概念集成产品开发理念，这个理念指的是研发部门如何承担销售，如何实现和供应链之间的有机协同，这就是从职能整合已经到跨职能、跨部门整合，是公司内部的整合。第四，跨公司的整合，即IBM如何跟后端供应商、前端客户之间进行信息共享。最后，才可以达到应需而变。所以，这不是一个一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。当我们的目标非常明确时，客户的需求就是主要的驱动力，这一点是不变的。

今年，IBM提出一个比较时髦的说法是“智慧供应链”，这是IBM智慧地球中的一部分。什么是智慧供应链？这里面有三个点：先进性、智能型、功能性。我用海湾战争中美国打伊拉克时美军导弹供应来说明什么是智慧供应链。（如图3）

上述流程，如果结合企业运营，就是一张订单进来之后，如何满足订单需求？如果没有库存，调什么地方的库存进行补充、调多少？这些信息都跟这个案例有一些互通性。

接下来进一步介绍一下IBM在供应链管理上提供的方案。这里指的是一个大的供应链概念，包括供应链计划、网络优化、库存优化等等。今天我在这里主要用案例的形式和大家分享三个解决方案。

在供应链能力提升方面，我们可以把整个供应链解决方案分成三个层面：第一个，战略层面，这是跟着企业战略发展的，比如在华东区新开发了客户，那么供应链如何能跟上客户的发展？网络布局是否是最优的？这个就是在物流战略上考虑的事情。第二个，战术层面。企业如何更好去获取前端需求信息，客户的需求怎么去制定，这个信息怎么能够更好传递到后端供应商中去。第三部分是运营层面，企业如何根据客户需求，调整运输、库存等。

时间关系，跳过第二个解决方案。

第三个典型案例是IBM在库存优化上的解决方案。由于前端需求预测或者客户需求不稳定，所以要用库存去应对客户的不稳定性。但是，如果在库存策略上采用千篇一律的备库方式，当面对每一类产品客户服务水平不一致时就不好解决了。C公司的案例就是如此，不同产品的客户服务水平不一样，IBM的任务则是如何使所有的产品达到95%的优化。IBM的专家团队针对产品网络布局进行了模拟，通过网络可以看到，供应商、配送中心、成本库存、零部件库存分别是多少，资金占用是多少，通过这样一张图能够非常清晰的看到网络布局，然后再进行优化，主要的举措就是保证库存优化之前的安全性，不管需求总量或者需求信息量，都是同样的库存策略。IBM建议该企业针对不同的产品去预测需求，从而进行相关的设定。在变革之后，各个产品已经实现了95%的优化，提高服务水平的同时，总库存量也降低了。

以上提及的案例都需要通过智能工具，对数据进行分析实现，以便给供应链决策者做决策。IBM在这些方面有很多经验可以和大家分享，如果有兴趣的话，可以看IBM供应链中心去参观。谢谢大家！

本文为IBM全球企业咨询服务部供应链转型团队负责人沈国雄先生在2009中国制造业供应链管理峰会的演讲整理稿。