信息技术对于供应链管理的作用

1.初战告捷——与V公司的模块供货项目

Y公司主要服务于各个汽车主机厂商，为其提供仪表板、门板、保险杠等内外饰零部件。其主要客户有上海大众、上海通用、奇瑞、一汽大众、上海汽车、江淮汽车等等。2004年5月Y公司获得了V主机厂历史上第一个模块供货业务。该项目要求Y公司根据V公司对其发布的实时整车流水信息中包含的不同模块配置信息，将不同品种的Cockpit总成以排序的形式按时送上V公司的整车线，由于从发布信息到Cockpit总成送上合装点不到l小时，为了满足这样短的一个提前期，V公司允许Y公司在其内部进行生产和物流运作，但是场地面积非常狭小。当时Y公司已经使用QAD系统作为其ERP系统有6年之久，通过使用QAD系统这样一个成熟的ERP产品，Y公司已经能够有效的管理零件、物料清单、产品、成本、供应商、客户、价格等等基础信息，并且在QAD系统中记录采购、生产、销售、结算等等业务。可以说其ERP系统还是运作的比较成功，大致覆盖了公司的整体运作。但是面对这样一个模块供货项目，原有的ERP系统已经无法覆盖这种更高端的供应链运作模式，其缺陷主要体现在以下几个方面：V公司要求的JIT排序生产，需要Y公司与V公司建立起实时的信息交互；V公司提供的场地面积非常有限。需要Y公司维持一个较低的库存水平；相应的，Y公司供应商原本一天一次的送货频次已经无法满足Y公司的库存管理要求，需要提高Y公司供应商的送货频次；随着Y公司供应商送货频次的提高，业务量呈几倍的增长，需要Y公司建立更有效的商务协同平台以取代原有的传真电话发单模式。基于以上的几个考虑，Y公司邀请了其ERP系统的服务商，对其在QAD系统中定制开发了排序生产模块以及看板管理模块，为其实现了精益生产；同时又开发了SV电子商务系统。解决了电子发单的问题。大幅提高了整个供应链的协同效应。

相应的，Y公司将原先的区域分销中心的规模进行了扩建，对其供应商的物流路线霞新进行了分析，将大部分供应商从原先的直供工厂。改为送货至区域分销中心，由区域分销中心进行交叉转运。这样一来既减轻了工厂场地面积的紧张局面，也保证了供应商的送货经济性。而且在区域分销中心Y公司采取了寄售管理，大幅度降低了库存资金的占用。

借助信息技术升级、供应链网络设计以及合理的业务流程设定。整个模块供货项目得到了很好的实施，Y公司借助这个项目不但获得了V主机厂的高度认可，其自身的供应链管理水平也走上了一个新的台阶，主要体现在：

(1)Y公司建立起了服务于供应链管理的信息系统套件的雏形(以QAD+SV为核心系统的架构)；

(2)Y公司深化了精益生产的组织方式；

(3)Y公司引入了看板自动补货的物料拉动模式；

(4)Y公司优化了第三方仓库的功能。

2.基石奠定——与G公司的模块供货项目

然而，随着QAD+SV逐步的扩展应用，其弊端被逐步显现。当公司面临第二个模块供货项月——与G公司的模块供货项目时，原有的信息系统架构已经显得勉为其难。主要体现在以下几个方面：

(1)由于看板自动补货需要占用很大的系统资源。当采用这种模式进行管理的物料成倍增长时，QAD系统的负载将非常严重；

(2)QAD系统的看板自动补货功能显得比较刚性，类似包装量，最高库存和最低库存的调整都非常繁琐，在当前物料众多，工程变更又非常频繁的情况下，系统的操作会占用很大的工作量；

(3)QAD系统中原本普通的操作事务与看板自动补货事务往往互相影响，结果是各方面的工作效率下降，用户抱怨不断；

(4)QAD系统中的看板自动补货功能是由外部软件供应商开发完成的，日常维护的成本非常高。无法对Y公司不断变化的需求做出及时的响应。

基于以上的一些考虑，并且意识到供应链管理在Y公司战略中占据越来越重要的地位，在人力资源允许的条件下，Y公司的信息部门考虑摒弃原先对供应链信息系统的外包方式，转而自行开发一套物料管理系统来取代QAD系统中的看板自动补货功能，一方面减轻QAD系统的负担，一方面使得物料管理系统能获得更高的自由度和灵活度，Y公司的信息部门称这个系统为——IDAQ系统。与此同时为了能向IDAQ传递物料的实时消耗信息，还考虑开发一个专门服务于排序生产的系统——POS。那么，Y公司的供应链信息系统的整体架构就像是这样。

整个信息系统的改造历时3个月，也实现了预期的目标，带来的效果也非常的显著：

回顾这一阶段的改进，Y公司毅然用自行开发取代外包，终于获得了供应链信息系统核心技术的掌控。Y公司的这一做法将供应链管理模块从原本的ERP系统中剥离出来。既给ERP系统进行了松绑。减轻了其系统负载。又形成了一套专注于供应链管理的信息系统套件，在优化了整个信息系统架构的同时，更为了今后信息系统匹配供应链管理的不断优化改进奠定了基石。

Y公司认为ERP系统只是一本企业账簿，其他专业领域的应用如精益生产、仓储管理、流程控制等等应该交给其他专业的软件来负责。一方面ERP系统未必能把这方面做好；另一方面加载了太多的功能之后，也可能拖累ERP系统的正常功能和整体表现。如果要将信息系统进行外包。尤其是对核心业务息息相关的信息系统进行外包，就必须保证有战略伙伴级的IT服务商能够迅速、高质量的帮助企业完成各种定制化的开发和实施丁作，以匹配企业的供应链管理战略；而如果企业要选择自行开发则必须保证氽业拥有一支成熟的内部IT开发团队，而且对其业务流程有着深刻理解，掌握合理的实施方法论和对现状不断创新的信念。

3.不断优化——四大改进案例

之后的一两年间，Y公司的业务仍然在不断的扩开，市场竞争也不断的加剧。客户对其的要求也越来越好，其自身的成本压力也与日俱增。供应链管理能力提升的动力从原本更多的来自于客户要求逐渐转变为更多的来自于Y公司自己的战略需要——向供应链要利润。以下本人列举了几个比较显著的案例来进行说明：

改进一：提前信息点拉动传统的看板补货方式存在一个致命的缺陷，它要求补充进来的物料能够被迅速的消耗掉，否则它天生的Two—bin原则反而会导致某些不常用物料库存过高。在P线束的案例中，由于P线束的品种高达上百种，但其中只有十分之一是常用线柬，如果按看板自动补货方式来管理这些线束，会产生2*100*90%个包装的库存长期占用而无法被消耗。对此Y公司信息部门配合物流部门对其物料管理系统的发单规则进行了补充，考虑对这类零件摒弃看板补货方式而采取一种称之为提前信息点拉动的补货方式。

物料管理系统负责实时采集客户各个提前信息点发布的整车流水信息，根据不同的物料选择不同提前期的信息点，由系统定时汇总物料需求，向Y公司供应商进行拉动。这样一来既可以保证物料按时到位。又能保证物料的库存不会过高。

改进二：不固定窗口时间批最拉动传统的固定窗口时间拉动物料，有时会导致Y公司供应商每次的配载率不尽相同，造成几乎空车送货或者一车装不下必须跑两车的供应链不精益的情况。尤其是在客户大规模混线生产导致物料非均衡被消耗的情况下，这种现象尤为突出。为了避免大量运能浪费，Y公司考虑对这类供应商抛弃固定窗口时间而采取合理配载率的拉动方式。

对于O线束的供应商，Y公司就采用了经济批量自动补货的方式，物料管理系统会自动检测，一旦达到经济批量不论在什么时刻都向供应商拉动，保证了供应商配载的均衡。

改进三：子零件排序拉动排序生产是汽车制造业中经常被使用到的一种精益生产组织方式，它能够帮助主机厂实现零部件零库存，帮助供应商实现产品零库存。但是这也要求供应商不但在生产准备，制造，配送方面保持很短的提前期，也要求供应商有很好的信息系统以支持互相之间信息的传递。既然这是种非常有效的运作模式，Y公司与其客户V公司和G公司通过这一模式也达到了双赢，那么Y公司也考虑将这种模式推广到Y公司自己的供应商那里。

对于F线柬供应商，Y公司就采取了这种排序模式，主机厂将排序信息发送给Y公司，Y公司通过自己的信息系统进行解析后，再经过BOM打散到对其供应商的排序需求，并通过EAI的方式发送给供应商。然后供虚商将线束排序送上Y公司的流水线进行组装。

改进四：ISV改版2008年底，Y公司信息部门还对原有的SV系统进行了彻底的改版，以实现支持多公司多地点，支持供脱商多账号，更好的支持第三方物流，提供更多信息交互的功能。并将其更名为ISV，帮助Y公司与其供应商之间达到高度的供应链协同。

4.未来蓝图探索

第一步：是要做好车间精细化的管理，能将每个制品在每道工序的加工、存放、流转的信息实时的采集起来，作为供应链快速决策的依据。这一点在排序业务上已经有了相当好的体现。但是在库存生成的业务上还是一片空白。同时，客户的质量追溯要求也有助于公司实现这一目标。

第二步：是实现仓库的精细化管理，将目前的库位级提升到货架级，能让管理人员对当前仓库的库存数量以及摆放位置一目了然。为仓储实物流的先进先出、自动验货、最优配载打下基础。必要时可以考虑采取一维码，二维码，RFID等新的技术来辅助。

第三步：就是将整个供应链的源头管理起来，主机厂的计划是整个供应链的源头。尽管客户计划的波动非常大，但是对其进行有效的分析并加以利用能给公司的供应链管理能力带来大幅的提升。同时有了客户计划分析后，就能考虑引入高级排产的系统，从而取代目前人工排产，解决人工排产既繁琐容易出错。又随意性高容易造成库存积压的问题。

第四步：就是使用工作流引擎和BO引擎为各个应用系统提供良好的系统集成和数据挖掘的支持。做到各个系统之间既各司其职能单打独斗，又紧密结合能互相补充。而且这样的系统架构能够被成功复制到整个Y公司的任何一家子公司，实现更大范围的供应链协同优势。